在危机时期，企业要增加保持经营性现金流的意识，强化资金风险管理。只有保持健康的现金流循环，企业才能够熬过来、活下去。那么，企业该如何做到“现金为王”？如何保持持续、健康、稳定的现金流循环？
作者 | 彭剑锋（华夏基石管理咨询集团董事长）
来源 | 经理人网
在经济危机时期，企业要更加重视资金风险的管理，保持健康的现金流，来尽可能抵御外部环境对企业的冲击。
在我看来，首先要保住销售收入。企业要一切以市场为核心，加大市场投入与市场激励政策，全员营销，全力开拓线上线下渠道，让所有员工都在自己岗位上为营销做贡献，人人都关注企业的经营绩效，以保证销售收入增长，不出现大的滑坡。
虽然说在经济危机关头，销售收入没有现金流重要，但收入是保持现金流的前提。如果销售收入大滑坡，失去了市场，也就失去了现金流的来源。
其次，一定要认识到现金流最终来自哪里？它来自最有价值、最忠诚的老客户。所以，在经济危机关头，企业必须要关注以下几类客户：
第一，不受经济周期影响的消费者或客户。 因为在经济周期性波动过程中，有的客户基本不受周期性经济影响，甚至在经济的衰退时期，它的需求及能力恰恰属于逆增长时期。
第二，转型与消费升级中需求强劲的客户。 因为在转型升级的过程中，会产生很多新的客户、新的需求，所以，你要关注在转型升级与消费升级过程中的新客户。
第三，新型消费需求旺盛的客户。 在新型产业、新兴领域会产生很多新需求的客户，企业要服务于新的领域和新的产业，如与5G相关，与数字化、智能化相关，与环保、生命健康等相关的新型产业，将产生需求旺盛的新客户。
第四，维系关注老客户、忠诚客户。 一定要注意老客户，不能让老客户、忠诚客户流失，因为他们是危机关头的“主食”。
总之，在企业危机关头，要打销售收入与客户保卫战，保证销售收入增长不滑坡,保证核心客户与忠诚客户不流失。当然，这不是简单去守住市场，而是既要守又要攻：“守”是指守住核心客户、忠诚客户；“攻”是指挖掘最有价值的新客户和最有潜力的新客户。
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强化资源管理与风控
而在企业内部，则要特别关注三个要素： 应收账款、赊销、存货 。这三个要素要上升到领导者层次的思维范畴，过去领导者可以不关注这三个要素，认为这三个指标都是财务的问题，但现在，这三个问题不再只是简单的财务问题，而是涉及到企业生死存亡的指标。所以，企业一定要强化以下三个要素的管理。
首先，强化应收账款回收与管理。 比如，当年华为的应收账款大，导致现金流紧张，所以，公司高层专门成立应收账款、回款领导小组，就是为了聚焦应收账款,要求每个人扛起回款的责任。 再者，要加大对应收账款的回收力度和激励力度，派精兵强将专责回款,只要把钱收回来，企业就给予重奖。
其次，杜绝或减少赊销。 在经济危机时期，一定要现货现款，绝对不能搞赊销。在经济高速发展的时候，大家日子都好过，搞赊销无所谓，有单就签，客户要货就发，不需要对客户进行信用管理，没有设定订单最低付款发货的标准，一切为了销售收入，为了销量，为了规模。
但在危机时期，卖出的任何一件产品都会占用资金，所以，必须把钱收回来，即便把成本收回来都行，企业就能活下去。如果这个时候还盲目赊销，必将导致企业现金收入变成应收账款，而且越是危机关头，客户就越不愿意付款，越要拖欠，企业催款便越难。一旦收不回来，导致销量越大，应收账款越大，现金流就越紧张，资金断裂的风险就越大。
最后，削减库存与存货，加速资金流转速度，增加运营资本。 企业不能盲目承诺交期、盲目采购、盲目生产，这样会导致大量现金变成存货。
相反的，企业要强化经营计划预算，整个生产要按经营计划预算来进行，不能盲目生产，而且要基于客户的需求安排生产和发货。如果还是按照过去先生产再销售的思维，肯定采购越多，生产得越多，存货越大，最后现金流变成存货。所以，一定要减少库存、加速清库。
除此之外，企业手上有无可变现的非核心资产救急，相当于在危急关头口袋中是否装着“救心丸”可以防止“猝死”。因此，企业还要关注以下三个方面：
第一，筹划剥离可变现的非核心资产。 如果资产具有变现能力，一旦遇到金融危机，企业把非核心资产变现，或许能够保住主业。比如，当年华为在遇到经营困难的时候，把莫贝克卖掉了，拿到7.8亿美金救了急，这就是华为的救心丸。
但是，“救心丸”是要预先筹划的，而中国很多企业缺乏这种意识。结果到了关键时刻，现金流短缺的时候，企业没有可变现的资产、没有“救心丸”，只能临时卖，而临时卖全是贱卖，往往100亿的资产，临时卖10亿现金也得卖。
因此，有些新业务、非核心资产要先养着，不一定把它完全并到主业体系里来，而且这个业务一定是竞争对手或者某些大的机构想要的，等到了关键时刻，可随时变现、落袋为安。
第二，剔除、退出亏损业务，削去“长尾”业务。 因为长尾消耗资源，只贡献很少收入，这时候企业要剔除这种“长尾”业务，要精简产品组合；要大胆做减法、主动做减法，这样才能保持企业有足够的现金流。
第三，拓宽融资渠道。 除了引入战略投资者,用一部分股权筹资、融资之外，企业要想资金不断，还要有多种融资渠道，不能吊死在一棵树上。因此，企业要创新并拓宽融资模式与渠道，这就是我们所说的金融模式创新、渠道模式创新。
在向外投资上，企业也要把控好资金的风险。很多企业家喜欢追求规模扩张、多元化投资，而不善于做减法，像海航、方正等企业，虽然资产规模达到了万亿级，最后都死在资金链断裂上。
中国的企业基本上存在短贷长投的情况，我研究很多上市公司后发现，许多都是通过短期融资用于长期的固定资产投资，然而企业在危急关头一定不能用短贷、信贷基金去做长期的固定资产投资。同时，要实施业务瘦身计划,砍掉或暂缓烧钱的业务,或是投入大、不确定性大的探索性业务,转而聚焦主营及盈利状况好的业务。
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打造战略性供应链
危难关头，企业必须要有“真朋友”，这就需要开发和建立供应链长期合作伙伴，尤其要强化供应链的管理，建立供应链管理体系，以防因短期或一时资金紧张而出现断货的风险。
因此，企业必须建立长期稳定的战略合作伙伴关系。与供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系之后，供应商也不会短视企业，会优先保障战略伙伴供给。企业要把供应链作为一种金融资源来看待，上升到金融战略要素来建立战略供应链。
而在下游，企业在危机时期的定价策略一定要做到差异化。这里主要包括两个方面： 首先，对具有独特优势、较强市场地位和品牌影响力，且消费者愿意购买的自有品牌产品，价格不要乱动，要维持价格相对稳定。 因为调价会伤害客户，降价会伤害品牌。
其次，对极度红海的竞品及价格敏感的产品，这时候企业不要被动降价，而是要主动降价、预先降价，去吸引预算降低的消费者，实现薄利多销、迅速回笼资金，这样也不影响品牌。 现在很多企业在红海和价格敏感的产品上，往往是被动降价。一旦被动降价，企业就输了，会失去客户和现金流。
好产品是硬通货，企业的生存力最终还是靠产品与技术去赢得市场和消费者，去保护企业的利润率，获得充足的现金流，这是最有力的杠杆和最终极的武器。
所以我们说“现金为王”也好，所谓的“过冬”也好，其实最本质的东西还是回归到能为市场和客户提供差异化的产品与服务，这是最过硬的。只要有比别人成本更低、质量好而稳定、高性价比的好产品，一定会有市场买单。所以，这个时候恰恰要加大对产品服务的创新，尤其要加大对人才、技术等软实力的投入。
有两个东西“不能减”：一个是对产品服务的创新投入，不能减；二是对核心人才的收入，不能减。 当然，对核心人才的收入是指总收入，可以减少人才的短期现金收入，但是要增加股权激励和长期激励。如果减收入的话，人才是一定要走的。
在这个时候，企业恰恰要适度提高待遇，就可以吸纳行业里面的优秀人才来加盟。因为这个时候所有行业都不好，优秀人才吸纳的成本是最低的，人才的代价是最低的。所以这个时候，企业恰恰要加大对人才的激励与投入。
此外，企业还可以减人增效，通过管理改进来降低成本，实现企业的总成本领先。企业要消减管理费用及不正当的开支，反对铺张浪费。过去钱多的时候，为了发展可以不顾一切，有钱随便花；而在危急关头，企业一定要捂紧钱口袋、勒紧裤腰带,削减管理费用和各种不当开支，开展反浪费、节约每一分钱活动。
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