在过去的16年里，我一直是公司的创始人和CEO，几乎都是自学成才。
在那段时间里，我开始相信，创始人可以成为伟大的CEO，唯一的方法就是放手去做。是的，你可以找个教练，但师傅领进门，修行还得靠个人。在一天结束之后，你需要拿出时间自己做决定、收拾乱摊子并从错误中汲取教训和经验。
从创业者成长转变为CEO之所以困难，是因为它需要时间。通过管理足够多的公司，处理各种各样情况，你可以创建自己的模式，从而获得硬技能。软技能是从领导他人和犯的很多错误中获得的，其中许多错误会给你造成额外的情感压力。这一切的一切都需要时间，但你目前的公司并未给你那么多的时间。
你可以在体育教练身上看到类似的成长历程。第一次担任主教练的教练经常会面临失败，被解雇，然后再次成为教练时会吸取以前的经验和教训，就这样反反复复，最终慢慢成长为优秀的教练。即使是最成功的NFL教练Bill Belichick，也是一步步从一个非常成功的助理教练变成了一个失败的主教练，最后才成为一个创纪录的主教练。他只是需要更多的时间和机会来学习如何变得伟大。
再回到初创公司上面来。
创办公司的热情非常高涨，因此人们绝不会把战线拉得太长。他们做了一段时间之后，要么获得成功，要么失败之后就停止创业，因为创业太难了。最终的结果是一堆创始人坐在一起侃侃而谈，但却一直不曾有时间去创建自己的方法论，让自己从创始人变成CEO。
所以我收集了一些创始人成功变身CEO的资料，并将其与我自己16年的成长历程相结合。如果我要把一个创始人培养成CEO，我是这么想的。
我认为一个创始人成长为一名CEO要这样做：
自身——你需要的个人基础，这和你想成为一名职业运动员没有区别。
个人——人格魅力和能力，缺少这些能力，没有人会追随你。
工作技能——实用技能，这些具体与你的市场和业务模式有关。
假设在你担任这个角色之前，你已经有了个人的基础，同时培养金三角中的三个部分是非常困难的。
01
时间
发展成为CEO的总体思路是，这种成长转变需要时间和精力，它并不适合所有人。
若不适合成为CEO，那么另一条康庄大道便是寻求如何成为一名伟大的创始人。了解客户的需求，打造吸引人的产品，并让人们相信这些都是很难掌握的技能。然后，你必须善于找到并雇佣合适的CEO，让其从一个产品走向一个公司。
加勒特·坎普（Garrett Camp）是现代成功创始人的典范，他创立了StumbleUpon、Uber和Expa。我没见过加勒特但从外表上看，他似乎对建立新想法和新团队很着迷。
另一条路是专注于如何成为一名伟大的创始人。理解客户的需求，打造吸引人的产品，并让人们相信这些都是很难掌握的技能。然后，你必须善于找到并雇佣合适的CEO，将产品带到公司。Garrett Camp是成功创始人的现代版本，他创立了StumbleUpon、Uber和Expa。我没见过加勒特本人，但从外表上看，他似乎对建立新想法和新团队很着迷。
我举这个例子是为了让人们明白，仅仅满足于做一个优秀的创始人并不是什么可耻的事情。对个人来说，创建、成立和管理公司是非常有利可图的（例如，加勒特是亿万富翁）。
如果你真的想成为一名伟大的CEO，你必须认识到这是一生的工作。你的创业理念必须非常成功，这样你才能学习成为一名CEO。如果你第一次失败了，你还得愿意再试一次。
02
自身
成为CEO是一场持久战。发展一家公司需要时间，而提升你的CEO理念则需要更长的时间。因此，我觉得你需要一些基本的素质能让你长久地坚持下去。
1. 自律
Cus D’amato是迈克·泰森的教练，他的理念是意志比技巧更重要。你不是天生就身怀绝技，因此你必须通过练习和训练才能成为最好的。
自律是成功的基础，是你与生俱来的品质，你必须挖掘并利用这一品质，直到它成为一种习惯。
我从小就喜欢踢足球，我并不是最快的，所以我必须是最努力的。我会在上学前、放学后训练，然后参加团队训练。幸运的是，这养成了许多令我受益终生的好习惯。
需要注意的是，自律并不意味着你不能有创造力。我认为恰恰相反，你越自律，你的创作过程就越顺利。你有目的地去创造，这样你就不会筋疲力尽。
2. 体育锻炼
在这一点上我们很难做到坚持不懈，压力和旅行很容易让人忽视锻炼与生存的关系，但两者却是息息相关的。
持之以恒的体育锻炼与自律密切相关，所以要找到一种方法使它成为你生活中不可缺少的一部分。
3. 情感宣泄途径你需要一个地方、一个人或者一群人来发泄你的情绪，你应该在开始创业之前就意识到这一点。
创建一家公司，而且有一群志同道合的朋友与你一起并肩作战。你应该谈谈创办这家公司背后的原因，以及你们想取得怎样的成就。你每向CEO迈出成功的一步，都不要忘记类似这样的谈话，因为这会时刻提醒自己不忘初衷。每一步都不易，如果没有情感支持，你会崩溃的。
治疗师也是一个不错的选择。CEO这个角色压力很大，尤其是进展不顺利的时候，更容易让人崩溃。金钱和期望都是沉重的负担。
另一个途径是心理学导师。理想情况下，你可以找到一位真正能培养CEO的教练（即他成功地从创始人成长为CEO）。但不幸的是，创业行业鱼龙混杂，到处都是“导师”——说得比唱得好听，但自己从未成为真正的CEO，我们很难找到一位对自己真正有启迪的导师。
03
人格魅力
从情感层面来讲，领导他人并非易事。如果你没有组织和管理团队的方法，那就更难了。这就好比你领导着一支运动队，但却没有任何方法来指导你如何练习、准备比赛、打比赛和分析结果。
制定合理的组织结构，让他人明确自己的具体任务，能降低人们的焦虑和迷茫感，减少情感上的压力。从某处着手，之后再慢慢进行修改，总比一开始就什么都没有要好。
1.薪酬理念
如何支付员工薪水很重要：你是采用传统的薪资谈判模式(招聘经理与员工)还是采用计算公式模型?
我采用了计算公式模型，模仿Buffer的薪酬支付方式。
我发现，计算公式模型消除了人们在招聘时的许多情绪，尤其是当人们离开时的“重新谈判”。它对每个人都一视同仁，所以团队可以专注于工作，而不是试图找出为什么有人比他们赚得多。
你的薪酬理念体现了你对团队成员的评价。
2. 团队组织结构
你应该有一种自己喜欢的方式来组织和管理团队，包括时间(每天、每周、每月等等)和方式(功能性vs非功能性)。
这就好比体育运动中有一套固定的时间表和打比赛的队形，随着团队变得越来越复杂，这两个维度都可以随着时间而改变。
通过给出一个自己比较满意的组织架构，人们就能清楚地知道什么时候工作，谁负责什么。这有助于人们专注于工作，而不被上下级制度分散注意力。
3. 反馈
你必须培养员工在公司内部如何给出反馈，可以是员工之间的反馈，也可以是公司层面的。
培养反馈的最大问题是商业环境中，人们在这一点上都做得比较差，这是因为没有人教他们如何给予和接受反馈。另外，他们还不知道在整个项目中需要什么样的反馈。在问题界定阶段你需要的反馈肯定与交付阶段所需要的反馈完全不同。
除了每天的反馈之外，你还必须建立正式的反馈流程，包括何时反馈以及如何反馈，这能让员工随时都知道自己工作做得怎么样。
4. 拆分团队
遗憾的是，学习如何组建团队也意味着你需要学习如何拆散他们，这可以是在个人层面(调动或更换人员)，也可以是在团队层面(裁员)。
对我帮助最大的是本•霍洛维茨（Ben Horowitz）所著的《创业维艰》这本书。
[译者注：本·霍洛维茨，硅谷最令人敬佩的企业家之一，就如何建立和经营一家创业公司给出了实用的建议。他从自己的创业经历讲起，以自己在硅谷20余年的创业、管理和投资经验，对创业公司（尤其是互联网公司）的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面，毫无保留地奉上经验之谈。]
本在这个问题上写的任何东西都值得一读。
04
工作技能
你需要的许多功能性CEO技能都是商业模式和市场方面的，有许多技能还没学精就搞砸了。
幸运的是，随着时间的推移，这些工作技能会变得容易掌握一些。
1. 编辑
编辑是你必须培养的最重要的技能。
作为创始人，你要写文章，但作为CEO，你要编辑。这意味着你要倾听，切入核心，然后拿出深刻的见解。不管是产品问题、客户问题还是团队问题，你都必须学会如何切入核心问题并与之沟通。
我使用一些工具来学习如何编辑……
顾客旅程地图（Customer Journey）——这是一幅前、中、后的心理地图，它帮助您快速绘制流程，以理解核心问题；帮助你找出自己不理解的东西。
视觉层次（Visual Hierarchy）——设计思维的核心元素，它强调信息的排序能显示其重要性，有效地组织与排序信息，清楚传达重要信息给接收者。擅长此道可以帮助你预先组织最重要的信息，包括问题、原因和内容。
略读——如果你能略读并且仍然理解它，那么信息就组织得很好。你不可能浏览所有内容，但这是一种帮助你专注于最重要内容的技能。如果有些东西太复杂而无法浏览，那么一定是有问题。
马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell），他非常简洁，可以用简单的方式阐述复杂的问题，阅读和收听他的播客，你可以学到许多的东西。除了马尔科姆，你可以找出比他更优秀的编辑吗？
2. 沟通
你说什么很重要。当你从早期(每个人都认识你)过渡到后期(很少人认识你)才知道这一点，那是非常痛苦的。人们会开始阅读你所做的一切，并做出假设。
你带来的活力，说什么，什么时候说，甚至包括你对谁说，用什么逻辑，这些都得好好思量。
当你身兼数职时，沟通会变得更加困难。特别是当你建立一个领导团队时，有时你会扮演双重角色，人们会很难理解你是作为首席执行官还是作为工作上的领导发言，这时候你就要先说清楚了。
人们希望的是：
一致性：他们不喜欢你对现有的工作计划提出新的想法或改变。
清晰：他们需要你简明扼要，这样他们才能根据你说的话做出决定。
信心：在高峰和低谷时保持冷静能让人们相信自己做出了正确的决定。
透明：不要低估那些和你拥有同样信息的人所做的决定。我一直发现，如果你完全透明，明确说明原因，人们就会跟随你。当你开始躲躲藏藏时，人们就会有意见了。
3.如何制胜
你必须弄清楚自己在市场上你能拥有哪个象限，这项技能需要你认真调查研究，看看你的产品未出现之前，传统的市场是怎样竞争的，并分析出自己如何做才能在新模式下获得成功。我把这称之为找到自己的目标象限。
（译者注：消费者的需求特征层次，归结起来可分为四个部分，我们称之为“需求特征四象限”，即重要又急需、重要但不急需、不重要但急需、不重要也不急需。）
你要在产品层面(比如如何实现产品差异化)和业务层面(比如我们如何赢得市场)学习如何做到这一点。从这种清晰的认识中，你可以学会如何沟通，如何调整资源来抓住机会。
4. 决策制定
你必须学会如何做CEO决策，Keith（全称叫做Charles & Keith，是一个源自于新加坡的时尚品牌）的决策机制我就比较认可，它是基于你的自信程度和做出错误决定的影响。
随着公司规模的扩大，你会从大量的小决定转向少数的、重大的决定，而这些决定会让你彻夜难眠。
这里的技巧是弄清楚哪些决定是你需要做的，哪些是你不需要做的，你做的决定越少越好。
5. 拥有资金基础
确保团队拥有执行计划所需的资金是你的工作。资金可以来自债务、股权或盈利，而选择正确的策略并找到合适的合作伙伴是你的责任。
找到合适的合作伙伴将助推公司迅速发展，而找不对合作伙伴则万劫不复。
你需要掌握的技能是讲故事和投资者游说技巧，学习如何简化你的业务，然后找到那些对你的远大理想感兴趣的人。
结语
这是一项正在进行的工作，因为我正形成自己的理念来完成这一转变，我学到的很多东西都是通过奋斗得来的。这并非易事，但我喜欢，而且每天都在努力做得更好。
