论当前我国酒店企业文化的塑造与变革 (2011-11-02 15:27:41)
酒店的企业文化是酒店的灵魂。酒店企业文化的塑造与变革是一项复杂且庞大的系统工程。中国酒店企业必须要把企业文化的塑造与变革作为重要的战略任务，针对企业文化系统的不同层面，采取有效的企业理念进行培训；完善制度管理与文化管理相结合的制度文化，实施情感战略，利用员工推动酒店文化品牌的成长。只有采取这一系列的战略行为，方能在与国际强势酒店集团的竞争中立于不败之地。
一、酒店企业文化塑造与变革的必要性
（一）酒店企业文化的概念
酒店企业文化是酒店员工共同拥有的价值观、酒店企业精神、经营哲学等，是一种渗透在企业一切活动之中的东西，是企业的灵魂所在。酒店是个劳动密集型、感情密集型行业，酒店产品就其本质来说是酒店员工所提供的服务。而影响服务质量的因素非常多，决不仅仅是靠提高科技含量、利用高新技术进行管理所能达到的。只有利用酒店企业文化的微妙性来管理员工，从整体上提高员工的素质，才是提高酒店服务质量、增强酒店竞争力的重要手段。
（二）酒店企业文化的内涵
酒店的企业文化是酒店的精神文化（理念识别系统MIS）、行为文化（行为识别系统BIS）、表体文化（视觉识别系统VIS）等方方面面的总汇集，总称为：酒店的企业文化系统工程（CIS）。它包括：企业精神、道德规范、经营宗旨、管理准则、企业制度、价值观、人才观、品牌观、战略发展、产品及环境布局等内容。根据以上酒店企业文化系统所包含的内容，我们可以把它划分为四个不同的层次：物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。如图：
第一层的企业物质文化：企业文化系统的最外层，可称为企业文化表层，它主要反映在酒店的产品和环境布局上。 第二层的企业行为文化：包括酒店在经营方式、培训教育、宣传推广、人际关系活动、员工的文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、员工精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。 第三层的制度文化：主要包括酒店企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面的内容。企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织结构，是企业文化的载体，它包括正式组织结构和非正式组织。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。在整个企业文化系统中制度文化主要反映制度管理与文化管理的协调程度。 第四层的精神文化：企业文化精神层的所有理念统称为企业理念体系（企业理念系统或企业经营理念）。作为酒店企业文化系统的核心它包括企业价值观体系，企业精神，企业使命，企业哲学（企业经营哲学）以及企业宗旨、企业道德、企业作风等方面的内容。 （三） 酒店企业文化的作用 根据企业文化系统的内涵，酒店企业文化具有以下五个方面的作用： 1、导向作用，文化系统中的企业理念能把酒店员工引导到经营者的既定目标上来； 2、约束作用，即成文的管理制度或约定俗成的店风对每个员工的思想、行为都会起着很大的约束作用； 3、凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使整个酒店上下团结一致，为企业的发展共同努力奋斗； 4、融合作用，企业精神和企业作风将起到潜移默化的作用，使不同个性、不同风格的员工能相互融合，形成一个强大的整体； 5、辐射作用，指企业文化不但对本企业经营管理产生影响，还会对外传播，形成一定的社会效应。 （四） 企业文化的塑造与变革对我国酒店企业提升竞争力的意义 酒店竞争首先是产品的竞争，然后是服务的竞争。广义上来说，服务的竞争实质上是一种无形产品的竞争，但最终意义上的竞争是文化的竞争。酒店是生产文化、经营文化的企业，客人到酒店的重要心理预期，就是要享受文化和消费文化，获得最高的文化附加值。因此，酒店企业文化对酒店竞争力的强弱起着举足轻重的作用。 在我国加入WTO 后，我国的酒店业将进一步面临全球经济一体化的机遇和挑战。一方面，它为我国的酒店企业提供了更大的经营空间；另一方面它也使原本已出现的国内市场国际化，国际竞争国内化的态势更为加剧。我国的酒店企业要想在未来的全球竞争中站稳脚跟，抓住机遇，赢得竞争优势，当务之急是必须及时转变竞争观念，确立正确的竞争指导思想，不断创新，开拓竞争空间，培育和提高企业的核心竞争能力。酒店作为典型的服务型企业，员工就是创造效益的源泉。酒店经营者必须要求员工创造性地工作，才能令企业具备强大的竞争力。要达到这一目标，塑造良好的企业文化是营造企业核心竞争优势必不可少的基本要素。我国酒店企业的企业文化建设较国外酒店已落后许多，现在如不急起直追，在竞争中失败将在所难免。所以，全新的企业文化的塑造与变革工程是我国酒店企业的一项时不我待的新课题。 二、当前我国酒店企业在企业文化建设中比较突出的问题 （一） 忽视员工酒店企业理念的培育 培育员工具备酒店的企业理念，是酒店企业文化塑造和完善酒店企业文化系统构成的首要问题。 酒店的企业理念，是指由酒店特点所决定和要求的基本意识和观念。它属于企业文化系统的核心层，主要包括职业理念、服务理念、道德理念和竞争理念。企业理念也是企业价值观，企业精神，企业使命，企业哲学（企业经营哲学），企业宗旨、企业道德、企业作风等方面的内容在员工个人身上的反映。 很多酒店对员工只是片面强调操作熟练，不出差错；对管理人员只是强调业绩和经营目标，不注重企业理念的灌输和培育。 如果员工不树立酒店的企业理念，就无法焕发出对工作的积极性和创造性，从而阻碍其服务质量的提高。企业理念是企业文化系统的核心构成要素，如果酒店经营者不重视员工企业理念的培育，就意味着没有真正重视自身酒店的企业文化建设。没有在员工中形成自身酒店的企业理念，酒店的企业文化系统就等于失去了灵魂。 （二） 没有协调好文化管理与制度管理的关系 片 面强调制度管理，忽视了它与文化管理的相互协调和共同发挥最大的效用，这是目前我国酒店企业在企业文化系统的制度文化建设中普遍存在的问题。 国内企业文化建设比较前沿的海尔集团把自身的企业文化定律（即斜坡球体论）为：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是制度管理。依据这一理念，海尔集团创造了“OEC 管理”，即海尔模式，这个模式是“制度管理”。在此基础上，海尔倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神和“迅速反映，马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的”服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为海尔的发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化管理”。如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。 在我国的酒店企业中，经营者比较侧重于“止动力”，特别是酒店中层主管往往用制度向下属施加压力，不注重精神上、价值观方面的引导。中层主管工作作风不严谨，不能在员工中起到以身作则的作用，却在管理工作中单靠制度约束下属，这样就会大大挫伤员工的积极性，无法让员工对酒店形成归属感。虽然制度的规范性及生产的标准化程度是衡量酒店管理水平的重要标志，然而世界上没有完美的管理制度。制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚度。只有“止动力”，缺乏文化管理的“牵引力”也是我国酒店企业里目前普遍存在的问题。这也反映了从业者对“文化与制度”的认识陷入了一种误区：或把两者对立起来，或把两者混为一谈，分不清两者在企业管理中的地位与作用；对制度文化建设的认识仍停留于单一强调管理制度的水平上。 （三） 没有把品牌战略的实施与企业文化建设两者进行有机结合 目前，我国酒店企业在实施品牌战略时普遍忽视了与企业文化的相互兼容补充、相互调整促进。 品牌是消费者辨别企业的关键要素。对于作为竞争主体的酒店，打造强势品牌又是突出自身优势的关键。 反映酒店整体形象的企业文化是品牌力量的源泉，而实施品牌战略的重心为推广工作，因此实施品牌战略的工作实质是对自身企业文化形象的传播。近年来，我国酒店企业在对产品和环境的宣传推广方面的投入不断地加大，但是有相当多的酒店被客人评价为名不符实，这反映出酒店企业注重造势而忽视内功的修炼。我国酒店企业在宣传产品时普遍只从房间、环境、食品）入手，没有对外宣传自己的企业价值观。品牌文化、品牌核心理念这些决定品牌个性的要素，是由企业的基本价值观即企业文化系统的核心层——精神文化形成的。因此，缺乏强大的企业文化的支持，品牌战略的实施只会停留于简单的宣传，无法形成持续的传播效果。 另一方面，我国很多酒店经营者没有把员工的价值提到高于酒店物质的价值的程度。员工受尊重的程度低，就会轻视酒店的整体利益。同时，很多酒店忽视社会效益，一切以利润为目标，结果无法实现企业品牌的持续成长。可见，企业文化的补充和推动，酒店实施品牌战略的投入就无法得到可观的产出。 三、塑造优秀酒店企业文化的对策 （一） 在培训中培育员工的企业理念 1、培育员工的职业服务理念 酒店员工，特别是新员工，他们应聘酒店工作的职业理念各异。因此，对新员工进行职业理念培训就是非常必要和重要的。我们在培训中要向新员工讲述酒店的特点，酒店的发展前景，从事酒店职业的前途，个人的职业规划，如何从服务员做起，确定自己努力的方向和目标，最终成为技术能手、技师和职业经理人，实现自己的价值途径等。用事业吸引人，用前途留住人。新员工树立了职业规划理念，就会根据自己的实际情况规划自己的职业生涯，确定目标，努力学习业务，苦练技术。这是降低新员工脱落率的根本途径。对于企业来说，员工的服务理念是企业理念的具体表现。树立服务理念即要求服务员做到，只要是客人合理的需求，就应该主动帮助解决，这也是提高服务质量的根本途径。 2、加强职业道德理念的灌输和培育 酒店职业道德的基本要求是：热爱本职工作，培养爱岗敬业的道德情感，全心全意为宾客服务，加强职业责任心和道德义务感，努力改善服务态度，不断提高服务质量。职业道德理念的培育主要是一个潜移默化的过程，这需要职业道德过硬的老员工、管理者以身作则，相互影响，进而让新员工也形成一种既定的，为企业所倡导的理念。在这方面，酒店经营者也要利用好各种场合和道具，把各种企业倡导的道德理念简化成各种口号，适时、适当地对员工进行提醒，以达到理念灌输的效果。 3、强化竞争理念 市场经济区别于计划经济的根本特征就是竞争，优胜劣汰，适者生存。竞争理念成为了当今商业社会人才成长所必须具备的理念。因此，培养酒店员工的竞争意识，让其在竞争中提升自己，发展自己，超越自己，将推动员工主动地进行学习、钻研业务，使酒店形成良好的学习氛围。特别需要指出的是，经营者在向员工培育、灌输竞争理念时，必须向员工强调，竞争不是为了淘汰，而是为所有人的成长造就良性的压力。 培育员工具备优秀的理念就是打造企业文化核心层——精神文化的过程，这是酒店构建优秀企业文化的首要任务。 （二） 实现制度管理与文化管理的有效结合 1、企业文化的优劣决定着制度管理的成本 当酒店倡导的企业文化优秀且主流文化的被认同度较高时，企业制度成本就低；当酒店倡导的企业文化适应性差且主流文化的被认同度较低时，企业的制度成本则高。由于制度管理是外在约束，当制度文化未形成时，没有监督，工人就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；而当制度文化形成以后，员工自觉工作，制度成本大为降低，尤其当超越制度的文化形成，制度成本会更低。 2、文化管理的特性及适用性 制度管理主要是外在的、硬性的调节；文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。文化管理强调心理“认同”，强调人的自主意识和主动性，也就是通过启发人的自觉意识达到自控和自律。对多数人来讲，由于认同了主流文化，因此，文化管理成为非强制性的管理；对于少数未认同主流文化的人来讲，一种主流文化一旦形成，也同样受这种主流文化氛围、风俗、习惯等非正式规则的约束，违背这种主流文化的言行是要受到舆论谴责或制度惩罚的。因此文化管理又具有一定“强制性”。脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的感受度不同。体力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高，对制度管理的强制性敏感度较低，也就是说，遵守制度是顺理成章的事，制度管理对他们更适合；脑力劳动者因为创造性强，要求自由度较高，对较低层次的条条框框则反感，需要较多的文化管理。这是超Y理论的研究结果。 3、酒店实行文化管理的可行性分析 酒店能否实行文化管理呢？里兹· 卡尔顿酒店公司在企业文化管理上堪称典范。酒店告诉员工：“我们不希望你们为本公司工作，而是希望你们成为公司的一部分。我们共同的目标是建立卓越的酒店，控制世界酒店业的高档细分市场，这需要你们大家的帮助，酒店的未来掌握在你们手中。”里兹·卡尔顿酒店公司利用酒店的价值观、理念和目标来管理员工，其文化管理更是集中体现在它的黄金标准中。这一黄金标准包括一个信条，一句座右铭，三步服务和二十项基本要求。酒店要求员工必须熟记并理解这一黄金标准，时刻以黄金标准约束和规范自己的行为，以达到酒店经营的目标：决不失去一个顾客。酒店从业人员既是体力劳动者，又需对客人的心理进行揣摩，而且酒店服务要求个性化，要体现创造性。这就意味着在酒店制度管理和文化管理两者是同等重要的，不能只单单强调某一方面。制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用，也不能认为文化管理可以替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的。实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。海尔为“爬坡的球”创造了一个“止动力”，之后又为它创造了一个“牵引力”，使球既不至于下滑，又有动力往上滚，是制度管理与文化管理结合的典范。由于酒店行业的特殊性，我国酒店企业文化系统的建设和完善，就是要构建能适应自身经营状况的制度文化即是要让酒店制度管理和文化管理两者相互协调并同步发展。 （三） 加强品牌文化形象的建设 1、品牌的打造与企业文化的建设相互推进 打造强势品牌是企业文化建设的内容之一，企业文化建设是缔造品牌力的根本。酒店品牌表达着酒店的经营思想和营销理念。一个好的酒店品牌，实际上是酒店向顾客做出的某些承诺。而品牌承诺又是酒店所有要素的驱动器，是酒店员工行为的“指路明灯”。一个成功品牌的培育绝不是单靠广告所能形成的。它首先必须培育一个卓越的品牌文化，要求和促使酒店的所有员工都遵从基于酒店特定品牌的信念和行为，以带有高度价值和附加值的服务质量，向顾客兑现酒店的品牌承诺，达到百分之百的顾客满意。曾经的“标王”秦池的失败更加表明，文化是品牌的基础，一个缺乏文化底蕴的品牌注定是没有生命力的。因此，提高品牌的文化含量也是酒店企业文化建设的重要任务。 2、情感是文化品牌的依托 酒店品牌反映的内涵中除了酒店环境、产品等要素外，最关键的文化载体是员工。员工对客人服务的过程是酒店品牌文化传播的重要途径。因此，我国酒店企业在进行文化品牌打造时，应围绕“满意情感传递战略”来实行。发端于上世纪80 年代的美国的情感战略是以情感为特质的战略，它关注顾客的心理需求，通过员工对顾客的各种沟通手段，让顾客在消费过程中获得心灵满足，从而认同该产品，形成品牌忠诚度。情感战略的兴起主要是与社会经济的发展、消费时代的变迁密不可分的。我们大可将消费时代划分为以下三个时代： （1）理性消费时代：在这个时代里，商品和购买力尚不充分， 消费者注意产品质量和价格，着眼于价廉物美。“好”与“坏”成为消费者的购买标准。因此在旅游酒店经营上应侧重于运用各种提高服务质量的质量管理战略。 （2）感觉消费时代：在这个时代，物质财富开始丰富，购买力和可选择性大大提高，消费者重视品牌和形象。“喜欢”和“不喜欢”成为消费者的主要购买标准。同样星级的两家酒店，尽管硬件设施、服务质量上不相上下，但由于其中一家始终抓住任何机会凸现酒店形象，知名度比另一家更高，自然而然吸引了更多的客源。因此在感觉消费时代，旅游酒店经营者开始逐渐注意形象战略的应用。 （3）情感消费时代：随着社会进步和人本精神回归， 消费者越来越重视心灵的充实，对商品的要求是激活心灵的魅力和在消费过程中所能体验的心灵满足。“满意”和“不满意”成为消费者的主要购买标准。在这个时代里，旨在沟通顾客情感的情感战略将在酒店经营中得到超级发挥。 3、向顾客传递满意的情感是传播文化品牌的直接途径
目前，我国酒店市场已经告别了供不应求的时代，顾客日益重视在消费中的情感体验。在酒店企业间的竞争中，能最有效地向顾客传递满意情感的企业将在市场上赢得最大的竞争优势。因此，向顾客传递满意情感的最有效、最直接的载体始终是酒店的员工，酒店要赢得顾客满意非常依赖对企业认同度高的员工。被评为2003 年亚洲最佳雇主的上海波特曼丽嘉酒店总经理、美国丽嘉集团副总裁狄高志(Mark J.DeCocinis)说：“就像我们常说的金字塔形，最底层是员工满意度，是基础，然后是客人满意度，顶层是利润，当然我们的目标是利润，每个企业存在的目的就是赚钱而不是亏损。所以员工如果开心了，客人会开心，客人忠实于酒店，那我们的钱也会越来越多。”
可见，没有满意的员工就没有满意的客人。满意的员工群体会表现出一种良好的文化氛围，这种文化氛围会影响企业文化系统的行为文化层的面貌。经营者应在情感战略的基础上针对酒店企业特性，强调满意情感的传递效果，实施“满意情感传递战略”。在酒店业已经进入情感消费时代的今天，顾客的情感体验是其在酒店消费的重要效用。顾客在消费时会直接或间接地体验到员工的情感，满意的员工将能呈现出良好的精神面貌，把良好的情感传递给顾客，让顾客感受到良好的企业文化氛围。因此，实施“满意情感传递战略”将是酒店打造文化品牌的有效策略。
