组织变革，是企业不断实现突破与重生的重要选择之一。企业由于外部环境与内部力量的推动，总在发展的各个阶段促使创始人或者创始团队产生强烈的变革欲望。企业组织模式的变革，不是买一件衣服，买一套系统那么简单。企业组织的变革需要抓住组织的本质，就好比买衣服要看对尺码。今天我们回顾电子制造行业龙头企业美的集团的发展路径来探寻组织变革的本质。
美的创始人何享健，1942年出生于广东顺德一户农民家庭。1968年5月2日，何享健26岁，他率先带领23名北滘街道居民集资5000元，以街道集体和生产自救的名义创办了“北滘街办塑料生产组”。
到2021年，何享健家族位列《2021福布斯全球亿万富豪榜》排名中国第7全球第32位。
美的组织演变的阶段
创业原始阶段——职能制组织
创业阶段美的的产品就是生产瓶盖，管理上以创始人何享健为中心。在美的的小工厂创业阶段，组织结构较为简单，内部产品单一，对职能分工的需求不大，因此采取直线制的垂直、灵活管理模式。核心领导者高度集权，对企业实行“一杆子管到底”的管理方式。
直线职能制是组织结构中最简单的组织形态，发展历史悠久而且在现在的企业中还有广泛的适用场景，尤其符创业初期的公司。直线职能制能够帮企业快速提升组织效率，也因此备受青睐。直线职能制的核心体现就是分工思维，如今直线职能制依然延续这种逻辑，通过分工将工作细化，逐一提升单项工作的效率，从而形成整体的效率优势。
从客户需求到满足客户需求，在企业内部会形成一个价值增值的过程，即工作的流程。我们拿电商销售为例。从用户需求到产品交付的流程就很清晰：
当业务需求不大时，这一生产过程我们一个人就可以完成，但是一旦订单的需求量增长的很快，我们就需要扩充组织成员让更多的人来参与到流程中。在这个过程中，我们就开始考虑让某些人专门负责售前订单获取、另外一些人分配到发货等，通过分工来实现效率的提升。
在后续的生产中，随着需求的继续增加，企业会继续增加人手，在稳定的业务流程下逐渐会形成一些部门的设置。此时，最简单的直线职能制企业模式已经形成。
在直线职能制形成的过程中，我们可以发现最突出的优点就是提升组织效率，整个组织就是一个高效执行的“机器”，做到了精益化和专业化。
这种模式也是企业创业初期最常见的路径，但是随着企业的发展这种模式也会凸显一些短板：
（1）人员不断扩张，导致内部沟通成本开始上升。为了克服沟通上的障碍，组织内部需要增加很多协调者或管理者的角色；
（2）长期高度分工造成员工局部思考的习惯。层级式的管理会增加组织的官僚化，“部门墙”的出现又将是一个难于逾越的挑战；
（3）产品/地区多元化之后，组织适应性问题。企业都在追求发展和增长，当组织增加了新的产品，甚至可能是跨界产品，内部的工作效率可能会随着产品差异的增加而开始降低。当组织给社会提供选择的产品越来越有限的时候，那企业在市场中的适应性也会大大降低。
事业部制阶段
随着家电产能的上升，市场竞争加剧，厂家的竞争也逐渐从生产效率领先走向了成本竞争。
1996年，国内空调行业多年低价竞争的苦果凸显，很多企业财务状况开始恶化，行业竞争更加激烈。在这个过程中美的产品类型也在以家电为中心不断扩张，至1996年美的已经有五大类200多种产品。此时，美的采取直线职能制的集权式管理，统一销售、统一生产。在面临多种产品的情况下，随着内部横向的职能部门和纵向的职位不断增加，越来越显得呆板、反应迟钝。
在外部，由于对市场需求和竞争形势反应慢，美的市场销售陷入困境；在内部，公司组织体系庞大、管理层次多、责权不明晰，大小事务都要向上请示，严重束缚组织活力和效率。
1997年，美的对高度集权的直线职能制组织结构进行了改革试点，改革的主要目标是使各产品经营单位成为经营主体和利润中心，通过按产品、按业务划分资产经营单位，实行授权式经营。在这次变革中，美的以产品为中心，成立空调事业部、风扇事业部、厨具事业部、电机事业部和压缩机事业部。
总部将利润的责任下放，事业部成为利润中心。各事业部同时集研发、采购、生产、销售和服务于一体，独立经营、独立结算，而集团则成为战略投资、管理监控和服务中心，把握企业的总体发展趋势和未来方向。
在组织规模不断扩张的过程中，美的选择走向事业部制，主要在于其具备的优势：
（1）从集权的单中心决策走向了分权的多中心决策，通过更大的自主权和清晰的目标界定来激发组织的适应力和活力，使组织在多产品运作下仍然保持较强的适应力。
（2）实现了效率提升的第二曲线。当产品类增多，在直线职能制模式下需要增加更多的协调者角色，会极大地影响组织内部整体的效率。事业部制度采取了独立经营方式，将臃肿的组织拆分为灵活的业务单元，使得各个板块仍然可以保持原有直线职能制的高效率状态。同时，这也大大降低了管理层的决策负担，提升决策效率。
（3）短期内市场适应性得以提升。面对新的市场机会，通过组建独立的事业部可以快速抓住市场机会，还有一个重要的优势是不会对原有的组织产生过大影响。
回顾事业部制下企业成长的第二曲线，我们可以看出：当企业不断发展壮大时，事业部模式通过对业务单元不断拆分，使得每个小组织仍然保持单一或者某一类产品下的直线职能制模式，继续保持直线职能制模式下的高效率。同时，通过不断的新建提升对市场需求的满足能力。通过拆分保持组织效率，通过新建事业部保持对市场的适应力。
组织演变背后的本质是什么？
在人类的社会活动中，人们从个体的农耕走向个市场经济，在这个过程中人类通过分工协作突破了个体能力的局限。无论从建造一栋楼房还是到建造一艘航空母舰，这些有组织的活动都有两个基本且互相对立的要求：一方面要把这个活动拆分成不同的步骤或任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终目标。从这个角度来看，组织就是在做精细化分工与活动的协同。而在市场化的环境下，还需要对组织进行优胜劣汰，淘汰的过程就促使了组织另一个本质的凸显：追求效率。
亚当·斯密在撰写《国富论》时，他举了一个著名的制造大头针的例子，很形象地描述了这一过程。
第一个人抽取铁丝，第二个人把它弄直，第三个人把铁丝截断，第四个人把铁丝磨尖，第五个人把顶部磨平以备配上头。制作大头针的头又需要两三道不同的工序；安装大头针的头又是一门手艺了，大头针刷白也是如此；甚至连将大头针别到纸上也是一门独立的行业。
亚当·斯密指出，在大头针工厂中，如果10个人分工合作，每天每人平均可以生产约4800枚大头针。“如果他们单打独斗各做各的，也不学习具体的工作环节，那么可能每天每人的平均产量还不到20枚，或许连一枚也做不成。” 工业时代，组织分工使得工作效率得以大幅提升。
商业化的组织的设计离不开市场环境，市场环境的变化也会对组织产生不一样的要求。在市场形成的最初阶段，产品或者技术被少数企业所掌握，此时的市场可以被视为卖方市场。企业发展的第一要务就是提升产品生产的效率。在这个阶段，用户对新产品的认知还未还未成熟，个性化的需求暂时还未被激发，更加会被产品的实用功能所主导。
在汽车发展的历史中，福特公司推出的T型车开创了汽车时代和福特公司的新纪元。在T型车出现以前，汽车工厂都是作坊式的手工生产状态。这种生产方式使得汽车的产量很低，成本居高不下。20 世纪初，一辆汽车在美国的售价大约是4700美元。这相当于一个普通人好几年的收入。在这种价格下，汽车属于奢侈品，是社会高级地位的象征。亨利·福特认为，要想把汽车市场变成一个能够创造巨大利润的市场，就必须把汽车变成普通人也买得起的消费品，于是开始聚焦成本的优化。
福特公司不断改造升级生产流水线，最终在1908年，以850美元的价格开始向市场推出T型车。效率提升的幅度是，同时期其他公司装配出一辆汽车需要700多个小时，福特仅仅需要12.5个小时。T型车让福特成为美国最大的汽车公司，创造了现代工业史上的奇迹。
当市场被充分发展之后，各种市场化的企业开始提供多样的产品选择，此时市场逐渐转向了买方市场。丰富的产品选择让客户对产品的理解更加深入，在选择的过程中也充分激发了他们对产品个性化的需求。在这个阶段，只有那些能够敏锐捕捉并满足客户需求的企业才能继续抢占市场。
福特公司王者般的开局，但是结局却黯淡很多。在T型车开辟了大众的汽车消费意识之后，亨利·福特仍然选择提升效率，几乎把单一型号大批量生产的潜力发挥到了极致。但是，此时的外部市场已经在发生变化，汽车的产量激增，美国的汽车市场基本形成了买房市场的格局。价格已经不再是人们选购汽车的唯一考虑因素，260美元一辆的T型车已经不再具备市场竞争力。亨利·福特主张：“无论你需要什么颜色的汽车，我福特只有黑色的”，而竞争对手通用汽车公司转而在汽车的舒适化、个性化和多样化等方面大做文章，以产品的特色化来对抗廉价的福特汽车，推出了新式样和颜色的雪佛兰汽车 。雪佛兰一上市就受到消费者的欢迎，严重冲击了福特T型车的市场份额。
市场发展到如今，生产效率已经在各个行业得到普遍的提升，管理知识的普及也极大地提高了组织的运行效率。在VUCA时代，在普遍产品选择多样化的时代，企业的发展重心开始逐渐转移到满足客户需求之上。这就需要组织在未来的发展中具备更强的需要捕捉和满足能力，即对市场的灵活适应性。
成立于1865年的诺基亚到今天已经走过了150几个年头了，极盛时期诺基亚占据了全球手机份额的72.8%，而排名第二的三星仅有17%的份额，接近5倍的差距，这在任何行业也是绝无仅有的现象。但是作为当初手机界的霸主，它从巅峰逐渐走向没落只用了短短几年的时间。
在2007年的全球手机市场份额，诺基亚以40.5%雄踞第一位，甩开第二名的三星27%，当时的苹果只有0.6%的份额。可到了2010年，局面开始反转，诺基亚市场份额直线下滑，跌到28.9%，一年的时间就下降了7.5%。此时的苹果，已经占据了手机市场，成为手机界的霸主，据统计，苹果最高的市值点已经突破万亿美元，占据了全球智能手机92%的份额。
市场份额大幅下滑的主要原因是产品无法满足市场的需求。当时的诺基亚仍然延续旧思维，继续优化手机性能的，包括抗摔性、待机时间、通话质量等，而苹果却选择了将MP3、MP4、相机等功能整合到一起，真正抓住了用户的需求。诺基亚衰落的事实再一次告诉我们“再大的公司在市场面前都是小公司”，需要保持敬畏，具备不断适应环境的组织能力。
因此， 组织内部效率和外部适应性就变成了组织的两大本质追求。
作者：汪国林，北大纵横合伙人
