作者：晏涛三寿
来源：晏涛三寿
9月25日，知名鲜花垂类平台「花加」，在内部发布全体员工信，宣布公司进入停业整顿阶段。疑似资金链断裂，面临倒闭。
Flowerplus花加，创立于2015年，曾经是鲜花电商赛道的明星公司。
创立1年，用户数就过500万人，单月销售额达1亿元，实现收支平衡。创立2年，花加就拿下了来自光合创投的天使轮融资，从2015年到2019年，先后斩获了6轮融资。
即便如此，也没想到是这样的结局。
看到新闻，还是非常惋惜，毕竟以前也是它的用户。但同时，我更为惊讶。因为从2017年到2022年，鲜花市场的日常消费从12.7%提升至28.4%。
这么好的市场增长，它又有这么高的知名度，沉淀了千万的用户规模，怎么会落到这样结局。
这里面到底发生什么变化，它的兴衰成败又带给企业哪些启发和思考呢？接下来我跟大家慢慢的回顾分析。
01
为了搞清楚这个问题，我专门找了位鲜花的忠实用户聊了聊，碰巧她也是花加曾经的用户。（说明花加曾经知名度很高）
我问她，是否知道花加这个电商平台？
她说，当然知道，7、8年前就是它的用户了（2016年左右），那个时候很火，名气很大。当时还有想花点时间。
当时它们都主打99元包月，送4次鲜花，方式很新颖，也方便，花的质量也不错，就经常在平台上买花了。
我问她，那后来还一直在花加上买吗？多久没用了？
她说，已经6年没用了，现在更不会用了。
我继续问道，这是为什么呢？
她说，当时喜欢用花加，主要是方便，实惠（99元/月/4次），每束都搭配好（有花艺师设计），花的质量很好，一般花收到后，花期都还挺长的，所以整个性价比，体验非常高。
并且选花加，它有个优势，就是选好的花都是花艺师搭配好的，省去搭配烦恼；而在线下店买花，需要自己搭配，这需要点专业，还不一定搭配好看，这点不方便。
来源花加官网
但是突然有次发现，送过来的花，质量不行了，感觉不新鲜，有蔫的花瓣。当时有点生气和失望。再后来续订过2次，发现质量和体验还是不稳定，依然出现花不新鲜，甚至有枯花瓣。
这样收到的花，跟最早相比花期就短了很多。比如，以前收到雏菊，能在床头放7天才败，现在3天就不行了。作为老用户，这种下降对比很明显，对它印象就不好了。这是一个不用它的原因。
还有就是一些市场环境的变化。这几年换了城市工作，我发现买花的渠道多了很多，并且不断在变化，越来越方便。比如下面这些渠道，我都买过，比花加更方便，不用等，随手就买了。
1）地铁内的自动鲜花贩卖机，也是这几年出现的，花也挺新鲜，论枝卖，单价9.9元，12.8元等等，很方便。关键是场景挺好，上班顺手买了带到工位上，下班买了直接带回家。
2）小区附近的地铁口小商贩，他们常常在下班时推着小三轮叫卖，种类多，有单束，有盆栽的，价格也不贵，主要也是方便，看了喜欢，想买就买了。
3）像盒马生鲜，永辉超市等，现在成家了，要买菜，生活必需品，基本一周会去一趟超市，他们也有花卖，19.9元/束，29.9元/束等。
4）像叮咚买菜，抖音等。叮咚买菜现在是我用的最多的，它上面现在也有很多种类的鲜花，买完菜，顺手就把花买了，半小时就能送到家，很方便，我都不用去超市了。
叮咚买菜
这样一来，除了临时急用买大束花，或量很大，我会去花店看看，基本上不去花店了。
并且我还发现，有些水果店也搭配卖点鲜花，估计不是为赚钱，可以提升用户粘性；还有些线下精品女装店，客人穿搭时也会配束鲜花拿着，更有体验和气质，最后喜欢的话也会搭售鲜花。
所以，购买渠道越来越多，且方便，同时它们的质量也不差，种类也不少，这样一来花加的优势就越来越没有了。我就很少在它上面买花了。
听她讲到这里，我基本上理解了一个重度的鲜花用户，为何抛弃在花加上买花：鲜花品质降低，体验下降是关键；然后是竞争加剧，鲜花搭配，性价比的优势逐步丧失。
02
花加今天的结局，让人有些唏嘘。明明鲜花市场还在增长，用户的需求也还在，而且花加一开始是成功的，赢得了用户，赢得了资本，还盈利了，怎么就一把好牌打成烂牌呢？
全部归咎于竞争太激烈，这显然不合理，因为竞争永远存在，每个行业，每个时代都有竞争。
往往最根本原因，一定是面对变化和竞争时，企业采取了错误的一系列的行动，而这些动作往往是忽略了真实用户的需求和体验。
当企业一旦开始忽视用户，它灭亡是宿命就开启了。
这让我想起了螺旋灭亡现象，就是企业在一些关键问题上没有采取正确有效的措施，从而让自己一步步的滑向失败。
我在了解完鲜花电商的行业发展以及关于花加更多的资料之后，梳理了下面这个螺旋灭亡的模型。或许它更准确的反应花加在这个过程中反的错误。
在鲜花电商赛道，我相信从供应链、物流、成本、渠道、营销等都在增加竞争，倒逼着花加，但哪个行业不是如此呢。
我认为最最重要的，像很多新消费品企业一样，花加是否犯了同样的错，没有真正“以用户为中心，经营好用户”。在面对困境时，牺牲了用户价值和体验，最后忠实用户不断在放弃它。
用户是一家企业唯一真正重要的资产。只有守住用户，我们那些昂贵的设备，厂房，有能力的员工，主管们创造的产品才有价值。也只有产品被用户买单，企业的成本才转换成了利润，企业才有活下去的基础。
要逃离螺旋灭亡的命运，其实也很简单。就是回到始终“以用户为中心”的这件事上，我可以服务少一点的用户，但始终要争取用户满意，留住忠诚用户。
在螺旋灭亡模型中，假如花加在面临竞争和挑战时，能够调整策略，控制规模和成本，保住品质和体验，就保住了老用户的忠诚，口碑就不会烂，流失就可能被遏制住。
在螺旋的越早期，遏制灭亡的成本越低；越往后，遏制螺旋下降的难度和成本就越大，到最后回天乏力。
花加，是有点可惜了。
但似乎，今天又不止它一家企业，正在陷入螺旋灭亡的厄运。
写在最后
段永平曾说过，其实企业也很简单，就看你是以生意（赚钱）为导向，还是以用户为导向。
以赚钱为导向的企业做不持久，以用户为导向的企业，能够面对挑战，穿越周期，反而真正成为一家持续赚钱的企业。
我相信，在企业经营中会遇到很多的问题，但答案往往都藏在用户那里。以用户为中心思考解决方法，就能赢得用户。
得用户者得天下，这个亘古不变的真理。
今天存量竞争的市场，现在的卷只是开始，未来只有更卷，没有最卷。企业只有做到“以用户为中心的”卷，才算卷的有意义，有价值，有回报。
