无论对于小型团队还是大型企业，领导力的高低直接取决于愿景、感召力和信心三个因素。在这样的规律中可以看到，领导者之所以不同于管理者，是因为他们具有创造愿景、实现感召和激发信心的能力。以下enjoy：
作者：肖凤德、王兵围
来源：同心动力企业文化与管理（ID: topduty）
1
使命明晰，激发团队力量
韦尔奇曾说过： “优秀的企业领导者创立愿景、传达愿景、热情拥抱愿景，并不懈推动，直至实现愿景。” 一家企业，一个团队，如果不能明确自己的愿景，这家企业和这个团队就会陷入迷茫。看不清企业愿景，自然不明白自身担负的使命，责任不清，任务不明，团队只会陷入一盘散沙的境地。  1945年，27岁的山姆·沃尔顿用从岳父那里借来的2万美元，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店，并于1962年正式启用 沃尔玛 这个企业名称。1970年，沃尔玛公司股票在纽约证券交易所挂牌上市。
对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销是商业成功的不二法门，“天天低价”成为公司经营哲学的基础。他的追求是给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。为此，他为公司制订了三条座右铭，即 “顾客是上帝” 、 “尊重每一位员工” 以及 “每天追求卓越” 。
1989年，沃尔顿被诊断出患有恶性骨髓癌，当年公司销售额为243亿美元，而主要竞争对手凯马特的年销售额为284亿美元。1990年，沃尔顿做出了沃尔玛10年发展规划：
到2000年，公司的销售额将达到1290亿美元，成为世界上最有实力的零售商。20世纪90年代，沃尔玛增长势头非常强劲，1997～2000年的历年销售额增长率分别为12％、17％、20％和20％，远高于凯马特1995～2000年3.34％的平均增长率。2000年，沃尔玛销售额达到2000亿美元，列《财富》杂志全球500强排行榜第二位，次年又跃升为第一位。
创始人沃尔顿的目标实现了，可他在1992年便离开了人世。
沃尔顿的离去，并没有阻挡沃尔玛成长的步伐。在沃尔顿为沃尔玛制订了 “使普通百姓能买到与富人一样的东西” 的愿景的时候，他就为沃尔玛的所有员工澄清了使命，那就是要努力奋斗，让沃尔玛成为“使普通百姓能买到与富人一样的东西”的伟大企业。使命的澄清，自然激发了员工的激情，凝聚起团队的力量，有目标，劲儿往一处使的企业才是伟大的企业！
我们知道，使命 （Mission） 是说明一个组织或个人存在的目的和理由或其存在的独特价值。愿景 （Share Vision） 则是一个组织或个人将使命付诸实践、为之奋斗不已，并希望达到或创造的理想图景。二者的联系和区别在于以下两个方面：
第一，对组织或个人来讲，使命与愿景都是其核心价值观念的体现和提炼，也就是说有什么样的价值观就会有什么样的使命与愿景。而且，愿景应当建立在确认使命的基础之上，它又是将使命付诸实践的动力源泉。
第二，使命是组织或个人凭主观努力就基本可以做到的（虽然可能异常辛苦），而愿景则是组织或个人不懈追求却可能永远也达不到的一个宏大目标。
如“救死扶伤、治病救人”是医生的使命，而其愿景则是“疾病面前人人平等”、“使天下百姓病有所医”。愿景往往带有理想化的色彩，也正因明知其难而孜孜以求才得以感人、得以伟大。
因此，具有强大影响力的领导，总能给员工以指引，让员工参与企业愿景的规划，并在愿景呈现的过程中指引员工澄清自身使命，找到努力的方向。但在实际商业竞争中，总有一些领导者轻松地认为，自己给企业和员工制订了使命与愿景，企业与员工就会努力奋斗。好像一个“画饼充饥”的使命与愿景就能解决所有问题。

领导拍着下属员工的肩膀，“小伙子，好好干。只要你努力工作，公司一定不会亏待你。用不了两年，保证你有房有车。”但是老板刚一走，凡个员工就开始嘀咕：“今天老板又给我‘画饼’了啊！”“咳，甭信这个。什么有房有车啊，全是瞎扯，咱们就是干活的‘民工’，你还真当老板那么看重你啊！”
因此，在使命澄清的过程中，领导者要通过塑造企业未来良好的发展前景以澄清员工使命，加强企业与员工的联系，也就是“大河有水小河满”。而在澄清员工的使命与愿景时，要实实在在地描绘在未来会随着员工能力与业绩的提升，他们所能够获取的物质与精神奖励。为了让员工不再感到虚无缥缈，领导者应该以成功的先例为基础，有理有据地实施指导和影响。如此，方能以员工责任感激发团队的激情和力量。
在管理变革中，一个成功先例产生的积极作用是难以衡量的。对于这一点，早在战国时代，商鞅就以“立木赏金”的方式为我们做出了证明。而在愿景激励与使命澄清中，因为规划的目标是长期的、带有不确定性的，所以这些成功先例也就更加可贵。
在目前很多的商业银行中，为了降低成本，普遍使用“代理制”，他们大量的基层员工 （如柜员、客户经理） 采用临时工的形式。这些临时员工的待遇与正式工相差很远，但是工作的努力程度比正式工有过之而无不及，而很重要的一个因素，就是“转正”对他们的吸引。事实上，这种转正并不容易，需要客户经理们达到很高的业绩目标，但这并不影响员工们努力工作，原因在于：
第一，转正之后待遇可以得到很大的提高；
第二，银行在员工转正上有明确的制度和标准；
第三，在过去，有过成功转正的先例，证明这条路是能够走通的！
团队一旦成立，使命也随之而来，但怎样让团队成员看清楚使命，正是领导者应该充分考虑的课题，也是区别领导力高低的关键所在。
2
愿景感召，重建信心
卓越领导力离不开在员工群体中谋划出愿景、提供感召力并重建员工信心的能力。领导者必须清楚，仅仅依靠书面的计划和理性的分析，无法做到对员工的全面领导，只有利用符合企业现实的愿景，才能充分感召员工，并帮助他们重建信心。对于那些真正出色的领导者来说，他们在企业最初的领导工作中，几乎都是以 愿景 、 感召 和 信心 做为中心，并运用不同技巧打造统一的领导体系。
在这三个要素中，愿景是最基础的发源。所谓愿景是领导者对组织未来和实现目标途径所作出的积极描述。为了设定出能有效发挥作用的愿景，领导者必须要先获得既符合组织战略现实、又具有新颖角度的想法，而领导者自己则需要为找到这些想法而付出努力。当然，领导者还需要具备足够的想象力和思维力，能够将这些想法进行转化，变成富有意义而具备简洁有力表达方式的描述，从而激起员工的兴趣。
当拥有了这样的愿景之后，领导者才能进一步运用沟通、宣传、处理人际关系、分配工作任务、协调工作资源等不同方面的技巧，来对下属进行感召，帮助他们认识到如何从实现愿景的过程和结果中获得怎样的收益。在这样的感召过程中，领导者还将帮助下属认识愿景是应该如何从理论上的可能存在，而一步步成为现实中的存在。
通过愿景和感召，组织将会进一步提升全体成员的信心，这样的提升将会成为支撑整个组织实现愿景的力量。而当成员的信心提升时，由于运用了领导力量和技巧，领导者本人也将得到信心的提升，并使得愿景能够沿着正确的方向得以实现。
在上述三个方面，优秀而成熟的领导者都能够收获成功。反之，只懂得规划愿景的人没有资格成功，因为他们不懂得将愿景变成信心提升的动力；而勉强维持下属工作信心的人，也同样难以获得对工作的提升，因为他们难以创造出共同的愿景。
可以总结出这样的规律： 无论对于小型团队还是大型企业，领导力的高低直接取决于愿景、感召力和信心三个因素。在这样的规律中可以看到，领导者之所以不同于管理者，是因为他们具有创造愿景、实现感召和激发信心的能力。
下面是推动愿景发生作用的领导案例：
丽兹卡尔顿旅游酒店公司，曾经获得了行业中崇高的马尔科姆奖。卡尔顿公司是整个服务行业中第一家因为高质量服务而获奖的企业。有评论者说，这家公司之所以能够获得这样的荣誉，很大一部分原因在于该公司总裁霍斯特·舒尔茨对愿景的推广。
舒尔茨在成为该企业的领导者之后，在企业上下推行“要成为世界上服务最好的公司”的愿景。每当他见到员工——尤其是在新店成立的仪式之前——舒尔茨都会向参加大会的员工们提出这样的问题：“半年后，你希望成为怎样的人？”“半年后，你希望你所在的部门有什么变化？”
经过在不同国家、不同分店对不同员工进行的愿景提问，舒尔茨发现，员工们的回答越来越一致——成为最好的！这种愿景描绘所产生的鼓动和感召效应，大大提高了员工们对实现个人成长和部门业绩提升的信心，也促使整家企业成为行业中的佼佼者。
同样，在公司发生变化的时候，领导者利用愿景去获取员工的信心也显得尤为重要。在美国电话电报公司并购麦考通讯公司之后，所有原来属于麦考公司的员工，都收到了来自电话电报公司领导的礼物，其中包括电话电报公司的折扣券、总裁亲笔签署的表示欢迎的小册子以及部门经理录制的表示欢迎的录像带，更为特殊的还包括其中一张招贴纸、一件T恤衫，T恤衫上面印有“谁将领导未来通讯？是我们”的字样，而招贴纸则印上的是“是我们！”这样直接的字样。
对于组织中的个体来说，愿景只是他们在脑海中能拥有的意象。但对一个组织来说，如果想要用愿景引起其中员工整体信心的提升，必须成为富有感召力的共识愿景。
所谓 共识愿景 ，就是企业内不同成员所能共同持有的未来景象。愿景就如同灯塔，能够为企业指出前进方向，能够为企业中的所有成员带来力量并使他们不断进取。因此， 领导者要学会用营造愿景来引导渲染企业中的工作气氛，将愿景变成形象且具体的价值观进行推广。 当集体的愿景通过领导者和员工的互动，变成员工个人的愿景之后，就能够大大提升员工对于企业的认同，反过来也可提高企业对员工的感召力。这种集体愿景的指向越是明晰和精确，就越是能让企业对员工的吸引力大为增强，并强化员工的认同感。
当愿景能够达到一定影响力之后，随着时间的推移，企业的愿景所能发挥的感召力会越来越大。可以说，没有什么能够比有效的愿景更能提升员工凝聚力和信心的了，尤其当企业正在实践愿景目标时，一旦员工相信愿景和自己的关系是密不可分的，就会相信自己应该在企业的工作中花费充分的时间和精力去做好一切工作。
能够产生感召力的愿景是指企业员工共同愿望下能够达成的长期景象，其基本特点包括以下两层：
首先，符合员工内心的愿景才能感召对方
愿景不仅仅是领导者个人的想法，它需要能够感召一群员工并能够得到他们的认可和支持。这样的愿景才不仅仅是抽象的，而且是具体存在的东西。
可以说，有了能够符合特定人群愿望和利益、并使得他们衷心渴望实现的长远愿景，他人才会努力学习、追求卓越，并非是因为他们被迫要做这些事情，而是因为他们发自内心的意愿。 只有发自内心的愿景，才能够激发出这样发自内心的力量。
其次，能感召员工的愿景产生无限创造力
真正的共识愿景可以凝聚企业组织中不同人的力量，并使得其中的成员产生统一感。在这样的过程中，愿景能够激发企业整体的巨大创造力。正是这样的创造力，能够将企业整体拉向企业领导者想要实现的愿景目标，并能够促使在这样的过程中产生新的思考和工作方式。
可以说，这样的愿景才是一个路标使得组织中的绝大多数成员在遭受阻力和压力时，继续保持前进的正确路径。能够产生组织共识的愿景，还能够充分培育员工敢于冒险和创新的精神，为了愿景的实现，他们可以不断尝试改正错误，并逐渐接近目标。
除此之外，符合组织现实的愿景，无疑还能创造出更多的机会。任何企业组织的发展，如果只是采取对当前问题的修改和去除，就会造成员工的感召力丧失，并影响他们对未来的信心。而那些能够符合组织现实的愿景，才能够让员工追求更高目标，并创造出更多的机会。
下面这些愿景类型可以成为符合组织集体和员工个人利益的感召动力。
1、物质利益愿景
物质利益是员工的重要诉求，而从人性的欲望角度来看，作为个体的人也无疑想要通过为组织工作获得更多的物质利益。因此，物质利益愿景能激发员工的工作信心，也能够增加员工对整个组织的认可，这将是在组织中开创良好领导局面的重要基础。
打造良好物质利益的前提，就是领导者是否能够帮助员工看到其在当前组织中工作所能获得的利益。如果这样的利益能够产生吸引力，那么领导者就应该毫不犹豫地将之作为感召因素提出，对成员进行激励。
值得注意的是，领导者在对员工进行物质利益愿景感召的时候，应该做到言出必行。一方面，应该用足够的物质愿景去影响员工，从而吸引并提高他们的工作信心和动力；而另一方面，领导者也应该懂得如何把握好尺度，不能将虚无缥缈的物质回报作为愿景提出。否则很容易因此而适得其反。
另外，在运用物质愿景去影响员工的时候，领导者应该将组织整体的长远规划和员工未来将获得的物质利益进行结合，采取会议、个别交谈、公告、邮件的方式，向全体成员说明。这样，物质利益的愿景就和员工的未来成长充分结合，从而让员工能够看到工作发展的希望，并拥有更高的斗志。
2、成就欲望愿景
成就欲望愿景同物质利益愿景有所不同，如果企业领导者想要让员工有更持久的动力、更强的信心，那么，就要积极运用成就欲望愿景来刺激员工。
这样的愿景刺激模式其实并不难以理解，当企业内的员工工作年限不断增长并获得能力提升之后，领导者应该让员工清楚地看到其升职的通道，同时应该提供上升空间和上升办法。从员工内心角度分析，他们当中几乎没有人愿意为企业做了一辈子事情却还只是最基层员工。相反，采取适当的成就愿景刺激，能让有权力欲望的人看到希望、获得感召。
运用好成就欲望愿景进行刺激，对企业中员工信心的提升，效果会很显著。当然，需要注意的是，企业员工上升方法的规划要充分体现出公平和透明，这样才能有充分的说服力。
3、情感归属愿景
情感归属愿景相对于前两种愿景的构建和运用有着更高难度。领导者经常提倡在企业中建立家庭式的工作气氛，而这样的愿景的确能够吸引组织成员。但是，领导者是否真的能够从这样的愿景出发去指导自身工作，则需要他们进行更深入的思考和行动。
情感归属愿景，必须用领导者的真心付出来构建。在运用这样的愿景进行感召时，领导者要注意自己平时的言行，并利用情感付出和联系作为基础，从而获得员工的认同，得到他们的付出。
领导者之所以不同于普通团队成员，在于其身体力行所表现出的感召力，让愿景成为领导力最吸引他人的感召内容，将有助于领导者和团队的共同成长。
作者： 肖凤德、王兵围；
来源： 同心动力企业文化与管理（ID: topduty），整理自《领导力：卓越领导者如何在组织中管理与创新》；
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