近两年，中国汽车市场显现出来的两个趋势一直为人所称道，第一是很多企业开始追逐“用户共创”这一符合新时代用户需求的新模式。
第二是中国汽车的出口规模已跃居全球第三，仅次于德国和日本这两个汽车强国。
这两个趋势的已成气候靠的不是一朝一夕，而是长年累月的积累，是那些多年前就开始探索“用户共创”模式和国际化市场的先行者们的功劳。功劳簿上也有上汽大通的名字。
得益于MAXUS的国际知名度，早在2011年开始创业时，上汽大通起步就定位全球市场；而在进军乘用车的过程中，上汽大通在新势力还未掀起浪花的2016年，就前瞻性的提出了C2B定制模式，该模式的核心就是“用户共创”，让用户参与造车的每个环节。
如今，“中国汽车定制专家”和“全球发达国家首选中国车”这两个名号是对上汽大通多年探索的最好形容。
上汽集团副总裁、上汽大通董事长蓝青松
“能够在参与全球竞争的时候拿到很靠前的成绩，是超过我们的预期的。C2B模式能够受到市场的欢迎和获得用户良好的反馈，这是让我们比较高兴的。”上汽集团副总裁、上汽大通董事长蓝青松在总结过去几年的成绩时这样说道。
那么，在国际市场上大放异彩和C2B模式收获认可，上汽大通的成功密码是什么？
渠道能力是打开新市场的关键
今年1-7月，上汽大通海外累计销量超5万辆。其中，澳新、美洲、欧洲、中东四大“万辆级市场”纷纷实现同比大涨，澳大利亚、智利、墨西哥单一国家销售破万。
目前，上汽大通已出口73个国家和地区，其中宽体轻客和皮卡，在澳新和智利市场已做到了市占率第一的成绩。
蓝青松说：“七八年前，上汽大通的愿景是在国内要成为行业领导者，在国外要成为全球强有力的竞争者。现在经过11年的努力，我们真的做到了，已经逐步实现了这一愿景，成为了‘全球发达国家首选中国车’。”
海外业务已经发展成为上汽大通所有业务的重中之重。据蓝青松介绍，上汽大通的皮卡产品的国内和海外销量比例是20比80；D90越野SUV的国内外销量比例是30比70；新能源EV的比例是40比60。
可以说，海外业务已经成为上汽大通的特色业务。
在蓝青松看来，上汽大通能在国际市场上大放异彩的首要原因来自于强大的经销商集团。“我认为制约企业发展的关键就是渠道。上汽大通的海外市场为什么一下打开了？就是因为我们在海外的经销商和分销商，都是当地比较强的、排名前三的经销商集团。” “经销商一定要有渠道、一定要是上汽大通的专卖、也一定要有专门的团队。”蓝青松总结道。
渠道力很强、产品力很强、好胜心和进取心很强。蓝青松说这“三强”让上汽大通在海外形成了良好的口碑，从而在当地越来越受欢迎。
渠道能力对每家汽车企业都很重要，但对于上汽大通来说尤其重要。因为它要不断进入到新的细分市场，而打开每一个细分市场的最重要武器就是好的渠道能力。
确保经销商盈利
但面对国内市场电动车大势带来的渠道变化趋势，上汽大通面临的挑战可能比进入发达国家市场还要巨大。因为渠道变化带来的麻烦就是要去权衡传统4S店模式和直营模式之间的利益。对上汽大通这样的传统企业来说，挑战巨大。
但上汽大通也找到了应对之举。
据蓝青松介绍，在有经销商但经销商力量比较薄弱的区域，上汽大通就在那里建设直营店，从而带动销量增长。
比如，以广东为核心的华南市场此前一直是上汽大通的薄弱市场，但今年广东市场反而是增速最快的区域市场。其中的原因就是上汽大通在当地开设了大量的直营店，仅在上半年就建立了7家直营店。
“8月东莞的直营店开业，开业一个月销量突破80台，是做得最好的；广州直营店连续几个月突破70台，我们在广东市场的增速是全国第一。”蓝青松说。
而在经销商力量比较强大的区域，上汽大通采取的策略是推动经销商的数字化转型，但尽量不在当地建设直营店。
比如，河南的经销商的业绩出色，上汽大通就不在当地建设直营店，但旁边的山东的市场容量和江苏持平，但市占率仅为江苏的一半，蓝青松说“这次我们要在山东开5家直营店”。
“目前来讲我们处理得还不错，没有经销商退网，说明利益平衡。”蓝青松在总结上汽大通的渠道改变逻辑时这样说道。”
直营、直销，以及经销三种模式并存是上汽大通的渠道策略。其未来的渠道目标是经销商网络占比50%、直销占比20%、直营占比30%。
目前，上汽大通已经在上海、苏州、无锡、广州、西安、北京、深圳等地开设了24家品牌直营店，另有20家直营店建设中，直营渠道快速扩张，到2022年底预计实现73家直营渠道规模。但授权经销商仍超过300家。
蓝青松说：“面对渠道变化趋势，我们的要求就是‘一碗水端平’，首要目标要确保经销商盈利。”
C2B定制模式初显成功
在国内，目前被广大车企广泛追逐的“用户共创”思维，上汽大通其实是最早将该思维应用于造车环节的车企之一。2016年，上汽大通先于行业推出了C2B定制模式，目前已应用于皮卡、房车、SUV、MPV、轻客全系车型领域。
对此，蓝青松总结说：“从2016年开始做C2B用户共创定制模式，到2017年8月我们第一款定制化产品面世，到现在五年迭代，我们一直和用户共创，一起定义产品、一起发现市场价格，这一模式能够受到市场的欢迎和获得用户良好的反馈，这是让我们比较高兴的。”
尤其是随着电动化和智能化产品的井喷，个性化消费需求成为主流，“用户共创”思维为车企和用户提供了直接对话的平台。
比如，代表上汽大通智能化和电动化的两款产品——G90和MIFA 9，其在开发过程中、上市之前，都持续进行了用户共创。通过该模式，上汽大通掌握了用户对产品的核心需求，从而得以推出让用户满意的产品。
据蓝青松介绍，开放用户选装的MIFA 9，在首发款锁单中，100%的用户通过“蜘蛛定制”进行了个性化的增值选配。由此可见，选配用户占比是非常高的，也表明上汽大通的C2B定制模式，是受到消费者喜爱的。
C2B定制模式成功的背后是上汽大通对数字化转型的坚持。对于一家倚重流程化作战模式的传统企业来说，上汽大通能顺利推动转型得来不易。
蓝青松说，上汽大通在推动数字化转型时主要遇到了四大难题。第一是管理团队有没有清晰的目标和愿景，“这个是很难的”；第二是要建立专业化的数字化团队；第三是业务部门对数字化要有深刻理解，并且愿意转型；第四是整个团队要打破以往的流程化结构，要像数字化一样打破边界、打破利益、决策，自己动自己的奶酪。“团队要有这个勇气”。
如今回头来看，上汽大通不仅深刻理解了在当时被称为是激进思维的数字化转型，还以身作则地主动革了自己的命。这才有了如今在国际市场大放异彩，在国内市场紧跟时代步伐的转型结果。
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我就知道你“在看”
