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来 源｜环球人力资源智库（GHRlib）
作 者｜ 梁向锋 某银行学习发展部总经理
前几天成都世乒赛结束，不出所料，中国队再次包揽男女冠军。
中国乒乓球，在蔡振华时代从谷底一路往上冲，蔡振华一干就是十多年，从团队文化，到战术打法，都形成了鲜明的蔡氏风格；
后来传承到刘国梁时代，这个不懂球的胖子，更是把国乒带到独孤求败的巅峰。他中间被换，引得马龙许昕这群超级巨星罢赛，还群发微博：这一刻，我们无心恋战，只因想念您啊刘国梁。
再看中国男足，就主帅这个位子，里皮也好，李铁也好，基本都干不满一个合同，走马灯似地换帅，成绩却是王小二过年，一年不如一年。
这真是人比人气死人。这种凝聚力和战斗力，绝对不是一两年能形成的啊。
所以国足究竟是成绩差，所以老换人，还是因为老换人，所以成绩越来越差呢？
不急，我们来看看企业界的一个类似现象。
今天刚好看到银行界的一个数据统计，是银行表现和高管团队稳定性的关联度。我们看到零售业务做得最好的招商银行，20多年间只经历了两任行长；而做得比较差的银行，通常都是和国足一样，走马灯似地换帅、换将、换团队，并美其名曰： 引入职业经理人 ，激活休克鱼。
职业经理人制度，进入中国也二三十年了，毁誉参半。现在企业界和理论界，也开始反思：职业经理人制度，究竟还能不能信？还能不能用？
职业经理人的两大特点
我们先看看职业经理人制度究竟是啥。
职业经理人有两个最明显的特点：
对任期负责
对任期负责，也就是对合约负责。合约期内，交出成绩，就拿花红，续约；交不出成绩，立马走人，毫无废话。
于是市场上就催生出一个职业经理人群体，他们不是以为某个组织奉献终生为荣，相反还有点以此为耻，他们会不断地利用在一家公司积累的人脉和履历，为跳去下家做铺垫。
空降兵角色
他们长期就是处于空降兵的角色，职业经理人制度，就是空降兵的降落伞。
我们经常听到的金色降落伞，golden parachute，就是为职业经理人跳伞失败设计的保障制度，职业经理人如果被踢出局，可以拿到一大笔补偿。
职业经理人制度的这两个特点，在特定的环境下，是能发挥作用的，也确实发挥过作用；但在特定的环境下，这两个特点可能会变成致命的短板。
两大特点也是致命缺点
1、CEO宣布大裁员后，公司还是走向了衰落
《论语》中，有句经典的话： 人无远虑，必有近忧 。
很多人以为讲的是并列关系：所谓人生不如意十之八九，要么远虑要么近忧，人必占一条嘛。
错！正确的理解是因果关系。 意思是，如果人不对未来做长远的考虑规划，而只盘算着眼下这一亩三分地，那忧患必定就在眼前，而不会如你所愿可以混过去再说。
职业经理人制度的特点，对任期负责，那么，从人性角度出发，他们势必会选择对自己最有利的措施，也就是短期行为。
比如我曾经服务过的一家全球银行，当年聘了一位全球CEO，上任不久就启动了全球裁员计划，怎么裁的呢？比如把一些支持服务性部门的人员，转移到外包公司，然后以更高的价格，向银行提供专属服务。我们当年百思不得其解，这些掩耳盗铃儿响叮当的做法，高层难道不知道嘛？或许知道，或许不知道，但都没区别。因为职业经理人嘛，他也不知道能干多久，先保证自己干完一个任期再说，最好还能干得轻松点。但，不从长远考虑，不做系统性的研判和分析，结果是什么？是眼下的利益都保不住啊。果然，接下来员工对公司的信赖一落千丈，职业伦理体系也迅速崩塌，很快这家银行在全球出现一系列的违规操作，遭到各国政府一系列重罚，直到今天还在泥沼中挣扎。事实就是这么无情，违背规律的后果来得就是这么快啊。
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域 。
职业经理人制度，造就了太多只想谋一时，只想谋一域的伪高管，焉能不败？
2、“PPT管理法”
《论语》中又说了： 巧言乱德，小不忍则乱大谋。
这句话的意思是：一个组织，长期战略是特别容易被干扰的，尤其核心决策者的战略定力特别稀缺，所以小不忍则乱大谋是常态。
为啥容易被干扰呢？因为太多巧言乱德的人存在。
这种人，放在职业经理人体系下，就是空降兵团队。因为他们对组织的核心问题把握不住，对事物的来龙去脉因果传承不清楚，又不愿了解，所以通常会培养出一种特殊技能： 夸夸其谈 。用今天的话说，就是PPT管理法。PPT出业绩，PPT解决问题，PPT争资源，心思不在业务本身，而全花在揣摩迎合上意。面对下属的不满和质疑，动辄就给扣上反对变革的帽子，趁机再来一波清洗，换成自己带来的空降兵团队。久而久之，一个组织原来赖以成功的基因全被打掉，原来存在的问题却越来越麻烦，受损的是组织，获益的却是这些所谓的职业经理人。巧言乱德，搞乱了，正好混水摸鱼嘛。大不了拍拍屁股走人，市场这么大，只要心够大，哪里不能忽悠呢？
所以，职业经理人制度运行至今，搞砸的比较多，成功的个案真的比较少。全球商界公认成功的，有一个。
突破瓶颈的特例
IBM的郭仕纳，就是写《谁说大象不能跳舞》那位，一个卖烟草的IT门外汉。郭仕纳空降到濒临死亡的IBM，并成功救活了它。他的成功细节不再细说， 他的几个关键行为可以在这里提一下：
1、保留绝大多数管理团队，并影响和激励他们改变；
2、经过调研，否决了前任肢解IBM来自救的计划。尽管这个从财务效果来讲，见效更快，郭氏纳选择了重新凝聚人心，保持IBM的完整性，在过去的辉煌基础上重新出发，将业务重心从制造转向服务；
3、想方设法让全球每位员工都知晓公司的业务方向，越过等级直接和一线员工沟通，并了解真实情况；
4、坚持原则性领导，自己专注于思考公司未来成长的关键领域。至于技术和商务细节，则充分依赖原有的业务和专家团队。
郭氏纳9年任期，打造出职业经理人的成功典范，我们可以看到，他的成功，正是突破了职业经理人的两个致命瓶颈：
· 对结果负责而不是对自己的任期负责；
· 做为空降兵，却并不迷信空降兵，而是尊重规律、事实和传承，绝不仅靠言语和汇报来决策。
其实，突破了这两点的职业经理人，那就不再是职业经理人了，而是当今商业社会最渴望的，entrepreneur——企业家。（end）
“升到公司中层，本以为可以喝喝茶、看看报放松一下，谁知压力一点儿也没小！”
中层管理者也有很多工作烦恼：
每天时间都不是自己的，被各种烦人的事情推着走；
很多事情没法亲力亲为，也没法做决定，缺少成就感；
高层意见不合、同事变下属，各种关系难摆平；
……
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