吉田宪一郎，原索尼CFO、董事，今年4月开始担任索尼总裁兼CEO。早在2012年吉田宪一郎在索尼旗下So-net公司负责固网业务时，就曾力排众议与华为进行了商业往来。对华为创始人任正非也一直非常崇拜和尊敬。
上任不久，吉田宪一郎携索尼高管团队与拜访华为，任正非也非常坦诚与对方进行了深度交流，包括华为创业早期动机和经历，困难和选择；对华为轮值制度和内部管理的思考，对通讯行业的理解和判断。
很多内容，是任正非第一次完整的对外吐露。
作者：吉田宪一郎、任正非
来源：领导力修炼（ID：ldlxl365）
谈创业历程：
曾是忧郁症患者，多次想自杀
吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：听说您是在44岁创业，是否当初就定好目标：华为一定要成为全球第一的厂家？
任正非：没有。40多岁创业是因为人生换了一次轨道，中国大裁军，整建制把我们部队裁掉，然后我们就要走向市场经济。从军队转业的我，不熟悉市场经济，活不下去，就要找一条活路。被裁军以后命运是很难的，我是亲身体会的。当时是如何生存下来的问题。
从人生的高位跌到谷底，我自己要生存，还要养活父母、老婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就只有走向创业。
创业时我没钱，我们家夫妻总共领了3000元人民币转业费，但是注册一个公司需要20000元人民币，就需要去集资。所以，成立公司时我一分钱都没有了，初创时，我自己的工资是每月500元人民币，需要养活全家人。我早期的目标，是要生存下来。
当时我们并不了解这个世界，也不懂得通讯这个产业。所以，从小就想做伟大领袖，一创业就想做世界第一，这不符合实际。人一成功后，容易被媒体包装他的伟大，它没看到我们鼠窜的样子。创业时压力巨大，生存条件很差，完全不明白市场经济为何物。刚从军队出来，认为赚别人的钱，是欺骗行为。
经过几年的发展，开始走入快车道。越快，矛盾越多，各种问题交集，完全力不从心，精神几近崩溃。2000年前，我曾是忧郁症患者，多次想自杀，每次想自杀时就给孙董事长（注：指孙亚芳，曾担任华为近20年的董事长：1999年任华为董事长，2018年3月卸任）打个电话。当时我知道这是一种病态，知道关键时刻要求救，承受不了这么大的社会压力。
国外有些年轻的大公司CEO，他们发展比我们快，现在也承受不了压力，问我是怎么过来的。实际上每个人、不同时间的心理状态都不同，我们过去根本没想到要做世界第一的问题。有时候我说“要活下来”，并不完全指经济，还包括思想。外界神话我们是不合符真实的，真实是我们很无奈。
直到2006年在西贝莜面村吃饭，我们坐在大厅，有很多内蒙村庄的农民姑娘在唱歌，我请她们来唱歌，一首歌3美元。我看到她们那么兴奋、乐观，这么热爱生活，贫困的农民都想活下来，为什么我不想活下来？
那一天，我流了很多眼泪，从此我再也没有想过要自杀。那时，我们才把战略目标调整过来，华为几千人、几万人、十八万人一直聚焦在同一个“城墙口”冲锋，每年研发经费150-200亿美金，全世界没有一个上市公司愿意投入这么大笔钱到研发。这个时候才萌生要为全人类服务。
最近十来年，我们才下定决心要走向世界前列，但不是世界第一，“第一”是社会上给我们编造的。外界为了互联网的点击率，在描写时都想把我们神话了，“在母亲肚子里就想称霸世界、小学成绩好、大学有理想、当兵想当将军……”。
实际上我初二以前贪玩，成绩并不好，父母管不住我们。后来我当兵时，也不算优秀的军人，我的家庭出身不是贫下中农，得不到重用。我没有想过要当将军这件事，当年做出成绩后，我曾梦想过国家是否能给我中校军衔，结果裁军让我的梦破灭了。
所以，我重新再做一个梦时，不可能一开始就梦想得很伟大，我们是走过非常崎岖的道路以后，才开始明确了自己的发展方向。
其实我并不聪明。我母亲是一个小学校长，每次放学都牵着我的手回家，途中告诉我哪些同学成绩好，如何好。那时候我没有感触，直到今天我才明白当时母亲是在“炼钢”，恨铁不成钢，当初麻木到一点不明白，傻乎乎地度过了人生。网上别神话我，我也许是无能才这么开放。
谈选择通讯：
早知道通信如此之难，
我们就不走这条路了
吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：常感谢您坦诚了各种想法，您非常谦虚。您刚才说，为了生存下来才创业，为什么会选择通讯领域呢？
任正非：我们选择通讯，完全是偶然，不是必然。我们当时认为，通讯产业很大，只要小小做一点，就能活下来。我们却不知道通讯产业这么规范，技术标准这么高，也许走向其他产业，我们的人生会轻松一些。但是，我们已经走上这条路，当时如果退回去，一分钱都没有了，还要面临着还债，所以只有硬着头皮走下来。
正好碰上90年代世界电子工业在转型，从模拟电路转到数字电路，数字电路比模拟电路简单很多，我们小公司也能做一点事情。日本在模拟电路非常成功，如果当时我们去做运算放大器，简直没有可能。脉冲电路，小公司也有一点可能性了。那时，全世界整个通信包括电子工业，都处于落后状态，落后的产品还有一点市场。所以，在跟随世界发展的过程中，我们逐渐赚了一点点钱，成长起来的。
选择通信不是英明，而是我们确实不知道这条路有多难。如果我们早知道通信如此之难，可能还要付出自己的生命代价，那时我们就不走这条路了。因为中国开放改革时，各种机会都很多，也可以选择走其他道路。所以，选择通讯是偶然，走上这条路，就没有后退之路了。
上次我与台积电张忠谋交流，他问“为什么我们俩走的道路不一样？”我说，第一，台湾开放早，他有20多年在美国留学和工作的经历，看过美国大电子产业是如何成长的;台湾比内地早发展20多年，积累了资本，所以台湾政府能给他提供2亿美金创业。中国在开放改革之前，基本没有大工业，也没有积蓄过人才和经验，更没有积累起资本，当我们创业时，政府不仅没钱资助我们，注册公司时还需要交2万元人民币。
第二，80年代中期，世界走上电脑时代后发展非常快，我们是不明白电脑的，年青小孩也不明白，但是他们年轻，如果不把他们拥抱进来，就无法完成新陈代谢的迭代。他们进来以后，如果对待像“农民工”一样砌一块砖给1元钱，他们肯定会离开，我们的技术就没有积累。我们就发明了一个方法，把股票分给大家，大家认为“长城”每一块砖都有他的份，走了就没有啦，所以大家都留下来了，同时公司通过股票认购也积累了一些资本。当时是一个权宜性措施，没想到后来成为一个机制。
公司早期我们有一些员工并不能干，但为什么股票多？因为我没钱给他发工资，就给他发股票。当然，我们现在有规范的配股机制，但是早期没有机制，工人也拥有很多股票。内部股份制，也是在当时没有环境、没有条件产生的机制，经过20多年的完善，现在变成了已经很有战斗力的机制。
所以与台湾、日本不一样，我们是典型的穷人又没有知识和技术的创业模式。那个时候，我们是穷人，面对新的信息社会，我也算没有知识的人，我必须要去拥抱知识、拥抱资本，只能采取这个方法。
吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：选择通讯行业不是必然而是偶然，对于我们来说，比较吃惊。
任正非：我本身不是学通讯，大学是学的建筑专业，所有电子技术都是我自学的。大学毕业以后，我的第一个职业是养猪，那个年代大学生要接受工农兵的再教育，刚好我被分到炊事班养猪，就是利用那段时间我自学的电子技术。因此，选择通讯行业是偶然的，对这个行业太不理解，以为好做，就挤进来了。中国房地产蓬勃发展，我应该选择当个包工头，挣钱还快一些。
谈华为发展模式：
我们一开始就想攻进“东京”
吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：听说华为是这样一种发展：国内先从农村开始，逐渐向县级、市级、省级……发展市场;海外全球市场，从落后国家到发展中国家，最后再打入发达国家吗。是这样的发展模式吗？
任正非：不是，从农村到城市不是我们的战略，这是媒体自己的包装宣传。
最初，我们的产品达不到高标准，卖不进去发达地区。其实我们一开始就想攻进“东京”，但是进不去，不等于我们把农村作为战略目标。如果把农村作为战略目标，即使我们把农村做好了，照样进不去东京。
所以，我们在往“东京”前进的过程中，有些地方做不出来，但是可以先“沿途下蛋”。如果我们把眼光只盯着落后市场，成功以后再来盯发达市场，当你把农村做完时，就已经被时代抛弃了，因为时代发展太快。产品做好了，谁买就卖给谁。
谈泡沫危机：
学习了德国克劳塞维茨的《战争论》
吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：2000年左右，IT泡沫崩溃，一些通讯行业的大公司也发生很大变化，比如摩托罗拉没了，阿朗有很多整合，诺基亚相比之前衰弱了。您对海外的通讯大企业有什么看法和评价呢？
任正非：IT泡沫破灭时，我们也处于非常严重的危机，不仅是外部危机，还包括内部危机。那时我们的思想系统、管理系统和行政系统都还是一盘散沙，不少人拿着公司的资源去外部创业，不承担公司的风险、责任，这种情况也是存在的。外部的风险，我们与所有西方公司一样，遭遇了市场的滑铁卢。
我们在忍无可忍的情况，召开了400人的高级干部大会，学习了德国克劳塞维茨的《战争论》。什么叫领袖？在茫茫的黑暗中，发出一丝丝微光，照亮前进的道路，引导大家走出黑暗。当时我们是濒于崩溃，这四百多人团结起来了，在公司最困难的时候，走出了这个困境。这种悲惨的状况，我们才过去十五、六年。
我们派出了一大批人员去到海外争取市场，欢送他们走向海外的标语口号是非常悲壮的，“青山处处埋忠骨，何必马革裹尸还”，壮士一去可能就不复返了。那时，整个非洲处于动乱和战争环境。在俄罗斯这个国家，我们换了四任总裁，第四任总裁做出了全球第一个外贸合同——36美金，我们是从那种情况起步的。今天我们能达到1100亿美金销售收入，不要忘了有“36美金的辉煌”。
吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：IT泡沫肯定对华为也是一场危机，但正是在IT泡沫之后，华为与其他西方公司拉开了差距。您是否认可我这个看法？
任正非：我认为，IT泡沫对我们是危机，当然对西方也是危机。那时我们下定决心退到最低位置上前进，有个战略叫“鸡肋战略”，鸡肋骨是最没肉的。
当时北电在光的问题上犯了最大错误，由于过剩光传输非常便宜，以致于许多公司放弃。相对别的来说，低端的光传输技术就比较简单一些，我们就集中力量到这儿来找机会。我们也已经到了最低点，退无可退，在别人不做的领域，我们选择抓住“鸡肋”努力发展。那时我们在世界排名应该是几十位，随着低端的光传输一点点成功一点点往上走，今天我们在光通讯才能领先。
谈管理哲学：
绝对正确的方向是不存在的
吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：索尼公司从创业至今有72年历史，我是第11任社长，今年4月开始任职。我从索尼公司的创始人盛田先生身上主要学习到三点：第一，需要拥有危机感；第二，需要保持谦虚的态度；第三，要有长期的视野。任总您的哲学是否与此相似？
任正非：基本相似。但是我认为第一点应该是要有方向感，包括客户需求的方向感、未来技术创新的方向感。当然技术创新实际也是客户需求，未来的客户需求。不断调整方向，方向要大致正确。方向并不一定要求绝对正确，绝对正确的方向是不存在的，太机械教条。
第二，组织要充满活力，这与您讲的三点基本一致。因此要敢于在内部组织与人员迭代更新。比如，我们的作战组织要保证一定比例的基层人员参与决策层，最高层司令部的“战略决策”允许少量新员工参加；再下一层级叫“战役决策”，如区域性决策、产品决策等。不仅是新员工，低职级员工也要占有一定比例。我们层层级级都实行“三三制”原则，要让一些优秀的“二等兵”早日参与最高决策。
以前大家排斥他们，有人问“新兵到最高决策层做什么？”，帮领导“拎皮包”也可以呀。他参加了会议，即使很多内容听不懂但是脑袋开了天光，提早对未来作战明白，而且他们还年轻。新生力量就像“鲶鱼”一样，把整个鱼群全激活了。因此迭代更新很容易，我们不担心没干部，而是担心后备干部太多了不好安排他的工作。后备干部太多在职干部就不敢惰怠，否则很容易被别人取代。
谈轮值制度：强调立法权大于行政权
吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：华为的内部股份制和轮值机制，都是比较独特的。索尼公司和华为公司商业往来，我发现华为公司的决策是非常快的。华为的决策快与人事制度是否相关？
任正非：首先解释一下我们的轮值制度。如果公司某一个人有绝对权威，随意任命干部，其他人又不得不承认，这样公司的用人机制就会混乱。
我们公司有三个最高领袖，一个人说了不算，必须要征求其他两个人的看法和支持。他们三个人的思维方式达成一致以后，还要经过常务董事会讨论，举手表决，少数服从多数;常务董事会通过以后，提交董事会表决，也是少数服从多数。这就制约了最高权力，维护了公司干部体系的团结，避免了个别领导不喜欢的干部在公司受到排斥。
这个决策过程是慢的，四慢一快。董事长代表持股员工代表大会对常务董事会进行运作规则管理，监事会对其行为进行管理，这样我们就形成一个机制——“王”在法下，最高领袖要遵守规则制度，“法”就是管理规则。第二，“王”在集体领导中，不能一言堂，他可以提出意见来，通过大家集体表决，这样控制最高领导层不会冲动。
我们从上至下的行动之所以非常一致，有一个制度“立法权高于行政权”。社会有种传统说法“县官不如现管”，立法权就被架空了，我们强调立法权大于行政权。我们建立规则时，广泛征求了基层干部意见。可以批评、可以反对，制度形成后就必须被执行，不执行就要被免职。
谈高层退任与回任：
是作战方式和战略的迭代，
管理和团队的升级
吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：我曾在一本书上看到，华为高层有过退任和回任，当时是基于什么目的去做的？
任正非：迭代更新。比如我们现在要攻一个“山头”(指产品)，主攻部队集中精力攻克“山头”，他的精力是聚焦在现实主义的进攻，“山头”攻占下来，他已经消耗殆尽了。
我们还有第二梯队，不仅考虑“山头”还要考虑“炮火”延伸问题，比如攻下“山头”下一步怎么办、未来如何管理、武器还有什么缺点需要改进（等等），他要在更宽的范围内改进作战方式。第一梯队“打完仗”以后可能就分流了：有一部分人员走向市场、服务、管理（等等）;有一部分人员继续编成新队伍前进，和第二梯队融在一起，拓宽了战役面。
分流到其他地方的人不是不行。攻下“山头”他是最明白产品的人，在市场里是先知先觉，在服务里是最明白、最有能力的人，在管理里是吸取了总结的经验教训，这个人的成长根据他个人特性也充满机会。第二梯队在冲上去时，已经不是用“步枪”、“机关枪”，他带有“坦克”、“大炮”各种新式武器进攻，所以进攻能力更强。
第三梯队，研究多场景化。攻打“大山头”和“小山头”的作战方式不同。比如市场需求有东京、北海道，还有北海道的农村，这叫多场景化。不能把东京的设备放到北海道的农村去，那太浪费了。同一个产品在对应不同客户需求时，出现不同形态，至少把成本和能耗降下来了。
第四梯队，从网络极简、产品架构极简、网络安全、隐私保护入手，进一步优化产品，研究前面进攻的武器如何简化，用最便宜的零部件造最好的设备。第四梯队根据第一、二、三梯队的作战特点，简化结构，大幅度提高质量与降低成本;加强网络安全与隐私保护。在表彰的时候，我们往往重视第一梯队，攻下“山头”光荣，马上给他戴一朵大红花。
其实第四梯队是最不容易做出成绩的，他要用最差的零部件做最好的产品，还面临着零部件的研发等一系列问题。如果我们对第四梯队一时做不出成绩就不给予肯定，就没有人愿意去做这个事情。
总结起来，我们研发就是几句话：多路径、作战队列多梯次、根据不同客户需求多场景化。
谈“内部反对”：
容忍反对，才会人才倍出
吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：华为公司内部是否开放讨论，允许反对意见的存在？通过什么形式来保证发言人的安全？
任正非：你们懂中文的人可以游客身份访问心声社区，看看我们内部的反对意见是有地位的，而且是得到保护的。
我们人力资源有个机制，在匿名发帖和匿名批评意见中，首先看他批评的准确性和中肯性，确定这个人以后，与他沟通是否愿意与我们谈谈。虽然匿名，我们还是知道他是谁，只是网络不知道他是谁，但我们绝对不会打击他。如果他愿意谈，有些人可能被选拔到公司机关的秘书机构，工作3-6个月左右，用机关的方法充电，回到一线去看能否用这个方法解决一、两个问题。当然如果发帖的意见是简单、空洞的，我们会容忍，但不一定会关注。
吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：对于反对意见，还用在了人才录用上？
任正非：是的。我如何知道“二等兵”可以升“将军”呢？如果“二等兵”靠拼刺刀一层层选拔上来，他不一定能走“将军”位置，即使走到“将军”位置，他可能都80岁了。有些不是反对意见，是对事情的认识，可能比我们还深刻。反对的人，也许有真知灼见的天才，容忍反对，才会人才倍出。
谈客户需求：
是一个哲学问题，而不是沟通的问题
高桥洋(索尼中国区总裁)：您刚才提到，对于客户需求会分场景去开发，具体顺序是如何的呢？比如，有了客户需求，按照需求去开放技术;还是有了技术，按照客户需求去选择？
任正非：客户需求是一个哲学问题，而不是与客户沟通的问题，不是客户提到的就是需求。首先我们要瞄准综合后的客户需求理解，做出科学样机，科学样机可能是理想化的，它用的零件可能非常昂贵，它的设计可能非常尖端，但是它能够实现功能目标。
第二梯队才去把科学样机变成商业样机，商业样机要综合考虑可实用性、可生产性、可交付性、可维护性，这个产品应该是比较实用的，可以基本满足客户需求，新产品投入时的价格往往比较高。
第三梯队分场景化开发，这个时候我们要多听买方意见，并且要综合性考虑各种场景的不同需求以后才形成意见，并不是买方说什么就是意见，这就是适合不同客户的多场景化，可能就出现价廉物美了。
第四梯队才开始研究用容差设计和更便宜的零部件，做出最好的产品来。比如，电视机的设计就是容差设计。
我们以这种方式来满足客户需求，就不是让客户牵着鼻子走。否则刚满足了客户这个需求，新的机会点又出现，太碎片化，我们完全束手无策。
谈媒体采访：
主要是比较害羞，不敢出席大会
高桥洋(索尼中国区总裁)：听说您很少接受媒体采访，有一个普遍看法，公司领导接受媒体采访会对公司品牌有好处。您对媒体采访和品牌的关系有什么看法？
任正非：品牌最根本是诚信而不是宣传。我主要是比较害羞，不敢出席大会，不善于接受媒体采访，可能镜头一对准我，我就傻了。我不善于系统性表达，点对点的提问回答可能还比较擅长。我接受达沃斯的采访，其实是被骗去的，当时他们只是说闭门会议，我以为就像跟你们这样面对面开会，直到采访前一天晚上才知道是全球直播。
谈开放战略：
愿与苹果共同服务人类社会
吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：好像从某一时期开始，华为就明确了开放战略，开放战略是否指与合作伙伴一起共存下来？
任正非：是的。
在3D镜头上，我们愿意与Sony加强合作。当然，以下内容只是代表我个人意见，不代表组织意见，我讲了以后，他们会去给领导层传达，领导层是否接受这个观点，形成决议以后会告诉你。
第一，在镜头的研究上，我们有很多先进的技术，可以考虑授权你们把我们先进的技术告诉苹果，让苹果使用，但我们不反向要求苹果把他们的秘密告诉我们。希望在这个世界上，我们共同来服务人类社会。
第二，在电源技术上，目前我们应该是领先苹果，是否可以考虑给苹果供应电源模块，提高苹果手机的耐电强度;或者我们授权苹果生产，只收专利费用。
我的思想是很开放的，但还需要公司董事会决策批准我的想法。
