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作者：王式华，知行韬略合伙人、战略与绩效专家
来源：玩转绩效魔方
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激励是个重要而复杂的命题。如果你的专业是管理学或者对管理感兴趣，就会发现在管理学界，“激励”是理论研究与观点集合最多的管理概念之一，足以说明理论界对激励的重视程度。
同样，实践派同样重视激励的作用与价值，如何激发团队成员的积极性？如何调动大家的工作热情？如何赋能下属？等等，这些问题同样困扰着组织各层级管理者。
通常来说，激励的手段主要包含 物质激励 、 机会激励 和 精神激励 三种（见图1）。物质激励和精神激励很容易理解，所谓机会激励，指组织中某些团队成员可以参与某种机会，这种机会是有激励性的，比如学习，培训，以及晋升等。
图1：激励的三大手段
激励的难点在于什么样的激励方式是有效的？也就是如何做激励才会有“激励性”？一方面，物质激励确实有效，但持续周期短，物质激励的资源有限，而且如果把团队成员的工作积极性以及工作成果质量与物质激励建立唯一的连接，价值导向一定会出问题，结局就是“有钱就干活，没钱或钱少了就不干活”，显然危险性很大；另一方面，精神激励成本不高，但效果不佳，表扬、表彰、荣誉等方式用几次就疲了，而且还容易被团队成员认为你是在“忽悠”，两者各有利弊，怎么办？在此，笔者给大家做激励的三个重要法则。
法则1：物质激励的核心是公平
资源始终是有限的，这一点无可置疑，对任何组织都是适用的，物质激励同样如此。所以，探讨物质激励的多少、高低是无意义的，因为差异永远存在，除非愿意回归“大锅饭”，显然不可能。
没有绝对公平，只有相对公平 。而且，公平并不是客观理性的分析计算，而是一种主观感受，所以 公平的存在形式是“公平感” 。也就是说， 既然物质激励的差异始终存在，那么为这种差异找到依据和理由，让大家感到公平就是物质激励的核心所在 。
物质激励建立公平感的方法有两个： 节奏多样 以及 市场 对标 。
1.物质激励的发放周期要多样
物质激励不要总是固定在某个时间点发放。也就是“发钱要看时候”，有固定周期，比如月度、季度、半年度以及年度；也有不固定周期，比如即时激励。发放周期固定，没有惊喜感；发放周期不固定，没有安全感。两者一定要结合。
比如，很多企业都在年底发放年终奖，甚至拖到第二年上半年发放上一年的年终奖，理由是年底奖金发完了，一定比例的员工会离职，并且美其名曰保持员工队伍的稳定。如果员工做出了贡献而不做及时激励，统一放到年底兑现，激励效果早就没有了，所以很多企业的年终奖只能叫“辛苦费”或“年终红包”，忙了一年，多少给点钱回家过年，不是辛苦费是什么，如果做成这样，哪还有激励性。
所以，年底发奖金是最没有激励性的操作方式。正确的做法是执行过程中，针对战略导向设计激励项目，比如总量突破奖，新客户开发奖，大客户深耕奖等等，简言之，老板想要什么，就设计什么奖，鼓励大家做出相应的结果，一旦结果达成，当场兑现，一方面让战略落地，另一方面让大家清晰看到公司的激励导向，让大家向公司倡导的方向共同奔赴，最终达成“一江春水向东流”的共赢局面。这样做激励才叫战略激励，未来年终奖就是福利项目，辛苦费而已。
2.物质激励的多少要对标市场
员工能拿多少钱并不是单纯的数字，从人性角度来说，每个人都会做对比的，企业要引导员工做正确的“对比”，第一，和自己的过去比；第二，与市场和行业比，不要和其他人去比。所谓“人比人得死，货比货得扔”，“幸福是比较出来的”都是在讲无意义的对比所产生的麻烦。
企业内部的薪酬水平是一个方面，与市场和行业对比，然后根据对比结果进行薪酬调整是非常必要的操作手段，这样才能真正体现公平。
图2：根据CR值进行薪资调整是体现公平的重要手段
如图2所示。将员工绩效结果与CR值挂钩进行薪资调整，科学性更强。CR值是薪酬比较率，是某公司某层级员工平均总薪酬与同行业同层级员工平均总薪酬的比值，CR值大于1，说明本公司某个层级的员工薪酬水平大于行业平均值；反之则小于行业平均值；CR值越大，调薪范围越小，幅度也越小；反之调薪范围越大，幅度也越大。将公司薪酬水平与行业进行对标，增加大家对薪资的正确及客观理解。
法则2：机会激励的关键是增长
组织最重要的机会激励是晋升。让团队成员可以享受组织发展的红利，显然激励性很强。但如何让比较多的组织成员有晋升的机会呢？
笔者这里谈的晋升，是普遍而非个性问题，并非某几个组织成员的晋升，而是让多数人能看到晋升的希望。答案很清楚，增长。企业只有不断增长，不断扩大规模，才能有比较多的晋升机会，也才能让比较多比例的组织成员有晋升的机会。
大家记住两句话： 从团队管理来说，公平是最好的激励；从职业发展来讲，增长是最好的激励 。所以，机会激励的关键是增长，只有增长才能创造尽可能多的晋升机会。
法则3：精神激励的本质是个性
很多时候，企业做精神激励更人的感觉是“隔靴搔痒”，很尬，为了做而做，很容易导致效果很差，一旦团队成员有这个认知，精神激励就不可能起作用。
不知道大家有没有看过奥斯卡和NBA的颁奖典礼？在典礼上，很多作品和运动员都可以获奖，奖项名目繁多，每个人碰个奖杯上台发表获奖感言，都非常开心。所以，在激励多种手段中，物质激励和机会激励必定是只有少数人可以获得，那为什么不把精神激励做多呢？
所以，精神激励有两个特点： 覆盖面广 和 针对性强 。德国哲学家尼采说： 每个人一辈子都在寻求价值感 。精神激励针对的是团队成员个性化的需求，而非共性诉求。每个人的需求不可能一样，表扬、鼓励、表彰之所以效果不佳，更多可能是因为没有考虑团队成员的个性化需求，只是泛泛的搞一搞。所以，要针对团队成员个性化的需求设计针对性的精神激励才会有效果。
从公平感角度设计物质激励，从规模增长角度看待机会激励，从个性需求维度建立精神激励，抓住了激励的特质，才有可能将激励做出“激励性”！
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