“铁三角”在华为的定义就是负责客户界面的AR（Account Responsibility，客户经理/系统部部长），负责产品和解决方案的SR（Solution Responsibility，产品/服务解决方案经理），以及负责交付的FR（Full Responsibility，交付管理和订单履行经理），他们涵盖了最核心的三大业务体系。如何根据行业特点，组建高效的市场攻坚团队，是企业营销体系建设成功的关键。
铁三角初期，铁路警察各管一段
华为初步建立了“铁三角”运作机制之后，由于没有很好地定义责权利，“铁路警察各管一段”，运作中出现了很多问题。
遇到强势的客户经理时，客户界面和项目负责人常常希望产品经理只做配置报价，不约见客户，而交付经理做好后端交付即可。在合同谈判时，在关键条款没有在团队内部进行充分讨论的情况下，可能会出现为了成功签约随意承诺的现象，如价格承诺、需求承诺、超长服务期承诺、交货期承诺等，这会为合同的执行埋下很多隐患，早期还出现过阴阳合同等情况。而当遇到弱势的客户经理，除了安排客户交流外，项目经理完全承担不起应担负的责任。笔者在澳大利亚拓展市场期间，曾目睹不同的产品经理为向同一客户推销自己负责的产品，当着客户的面诋毁自家产品的恶性事件，而客户经理却毫无应对的办法。
华为“铁三角”的提出者彭中阳总结了项目运作失败的教训，他认为，根本的原因在于企业自己的组织与客户的组织不匹配，却还在按照传统模式运作，导致客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价。各方都只关注自己的“一亩三分地”，以“我”为主，而对于客户的需求，更多的是被动地响应，这样岂有不失败的道理！因此，清晰定义“铁三角”的责权利和协同运作模式至关重要。
华为逐渐使“铁三角”的各角色职责和管理职权清晰化。
客户经理：是相关客户/项目（群）“铁三角”运作、整体规划、客户平台建设、客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。对于以渠道为主进行销售的企业，客户经理主要负责代理商的发展和管理、区域市场的目标规划和经营指标的达成。同时，针对大客户和战略客户，还需要和代理商一起，深化大客户关系。从客户经理提拔起来的驻外代表，不再是销售一单就拿一单提成的大客户经理，而是当地CEO。其不仅要实现近期目标，还要管好当地的经营、竞争和长期发展，要真正成为一个公司在当地的代表。
解决方案经理：是产品品牌和解决方案的第一责任人，负责标前引导、技术交流和方案设计，并为客户经理提供报价交底书；对客户群解决方案的业务目标负责，包括短期产品销售指标以及中长期市场目标。对于以渠道为主进行销售的企业，产品经理需要针对不同代理商特点，进行营销赋能、技术支持和联合品牌活动。同时，深入了解和分析大客户需求，为产品规划提供输入。既对实现当期产品的销售目标负责，还要对未来的中长期需求负责。
服务与交付经理：是客户/项目（群）整体交付与服务的第一责任人，对回款的关键环节负责（验收报告）；并对服务销售目标负责。对于以渠道为主进行销售的企业，服务与交付经理除了打通企业供应链与合作伙伴供应链的通道，以及对合作伙伴进行赋能和提供支持外，还要对明确需要原厂技术服务的大客户直接提供技术服务。服务经理要对客户满意度负责，因为最后的验收报告关系到回款。而且往前端走，服务也要产生销售。在解决方案转型和销售中，服务与交付经理也起到越来越重要的作用。除了传统的技术支持外，服务与交付经理在网络规划、咨询、专业服务、集成等方面，也发挥了重要的作用。
虽然清晰地定义了各角色的主要职责，但为了防止运作中出现“铁路警察各管一段”的现象，还应根据项目运作的不同阶段，对“铁三角”的责任主体和重点需要进行动态调整，“铁三角”在销售过程中的责任主体转换情况如图。
“力出一孔、利出一孔”的考核机制是“铁三角”高效协同的保障
“铁三角”运作的核心理念是既鼓励个人英雄主义又强调团队协作，既保证当前目标的实现又重视未来机会的发现，而这个理念的落地，必须有一套好的激励机制来保障。
华为在度过了生存期之后，很早就在销售体系中取消了被企业广泛使用的“销售提成”佣金制。佣金制对刺激销售人员个人的积极性有一定的作用，但对于复杂产品的销售，特别是需要团队合作的销售，其副作用是很大的，经常会造成信息封锁、内部过度竞争甚至互相挖角的现象，这在二手房地产市场表现得尤为明显。
很多企业推行“铁三角”遇阻的一个关键原因就是对各角色的考核和奖金分配问题。华为通过改进考核方式，提高了“铁三角”的团队协同作战能力。我们经常可以看到，即使在市场和人力资源处于弱势的地区，“铁三角”的组织模式也使华为保持着对竞争对手“三打一”的姿态。因此，其相关做法对很多企业都具有借鉴意义，具体包括以下几个要点。
平衡个人与团队的利益
一线的奖金分配从“销售提成”转变成了基于目标达成率的奖金包分配方式。Hey在帮助华为进行薪酬体系变革时，根据的是多数企业的统计规律，即员工在努力工作的情况下，通常只有10%的人能完成100%的目标。否则，可能是目标设置不合理。因此，华为一般采用绩效考评结果总体比例控制的方式进行奖金分配。其具体做法如下。
首先，根据目标完成情况，对不同部门/区域的市场进行评比，根据10%、40%、45%、5%的参考比例，进行部门之间的排名，确定奖金包系数。不同区域之间形成“赛马”文化，每个员工都会优先保证集体的排名领先和做大集体的总奖金包，从而变相促进了公司整体销售额的提升。
其次，同一区域的团队之间和团队内的成员之间，也采用类似的方法进行绩效排名和确定奖金系数。通过这种方式可以让员工明白，个人的奖金不但和个人的努力有关，还和团队的整体绩效有关。因此，团队内出现了积极互助的现象。在华为的销售管理例会上，包括年度市场大会，经常是用一半时间讨论销售目标的完成情况，另一半时间用于分享项目经验和帮助其他部门/同事完成目标。团队内部始终保持着协作共赢的精神和努力把团队奖金包做大的激情。同时，为奖励有突出贡献的项目和个人，还可以设置项目专项奖和个人奖，实现集体与个人利益的平衡。狼性的团队协作文化、“铁三角”的组织模式和高度匹配的考核激励结果，保证了华为“铁三角”的团队作战能力。
这种参考比例的方式，在人力资源管理中很好地实现了期望值管理理论，并对末位淘汰后进人员提供了依据，也符合新《劳动法》的规定。10%的人能够达到目标，而大部分人觉得自己没有完成任务，那么多数人的期望值会逐渐趋于合理。而实际上，经过大家的努力工作，公司整体绩效会不断提升，实际奖金会远多于竞争对手，甚至超过了个人的期望，从而实现正向激励。
平衡短期与长期的利益
企业要实现持续增长，就不能只关注眼前的利益，在投入上要平衡短期和中长期的利益。 对于开拓新产品和战略市场的项目组，由于新产品可能存在的不稳定性或新市场可能存在的不确定性，采用绝对值的财务指标来考核，常常会使“洗盐碱地”的人吃亏，导致没有人愿意去拓展新产品和新市场，从而影响企业的中长期利益。对新产品的销售，采用销售收入（权重往往大于现有产品的销售）、销售增长率、测试准入等综合了过程指标和财务指标的组合考核方式。而对于新市场的拓展，则采用销售收入、市场目标完成率、新客户/大客户关系建立等定量和定性的指标进行综合考核。通过合理地设计考核方式，结合“铁三角”，并根据市场机会点的成熟度，配置不同的资源和角色职权定义，使企业的短期利益和中长期利益实现平衡，做到“吃着碗里的、盯着锅里的、想着田里的”。 优化项目“铁三角”考核指标，实现客户全生命周期管理 “铁三角”组织从形似到神似，考核指标的设计也在不断优化。 从“铁路警察各管一段”式的指标，到关注客户全生命周期的经营，财务指标实现了互锁。除了客户经理要考核经营指标，经营指标还要向下分解到解决方案经理和交付经理。解决方案经理要考核解决方案/产品的销售指标，服务经理也要考核服务产品（如代维、专业服务、培训、维保等）的销售指标，如华为的服务产品（代维、网规网优、培训等），每年的销售收入都超过160亿美元；后端向前端融合，前端则要考虑后端的能力，如融资销售的要求使传统的市场财务经理除了履行“账房先生”的职责外，还需履行通过融资手段促进销售的职责。回款在以前只是客户经理的责任，现在也成为交付经理的重要考核指标。三个角色都要承担各自对口的客户满意度指标、从而形成“力出一孔、利出一孔”的高效协作模式。 考核指标包含短期财务指标和中长期市场目标，既有体现“一线呼唤炮火”的需求管理指标，也有体现“以客户为中心”的客户满意度指标，以及减低TCO的卓越运营指标，实现了企业和客户的双赢。 扩大项目“铁三角”负责人的行政管理权 项目“铁三角”负责人对项目成员的绩效评价，从具有绩效评议权上升到了具有项目奖金分配权。在试点和过渡期，选择时间跨度较大（最好超过一年）的项目，代表处、系统部可以将50%的奖金按传统方式分配，剩下50%的奖金由“铁三角”项目经理根据项目成员在项目中的表现直接分配。2016年，华为生成了13 000多张项目报表，可以根据项目损益决定项目奖金。另外，扩大项目经理对项目成员的任职能力评议和全年综合评议的权力，决定了员工的薪酬等级和能否升迁。对员工进行任职能力评审时，经常需要员工进行举证。由于员工一般都会参与多个项目，项目的时间点也各不相同，因此，评审专家无法一一确认举证的真实性和客观性。华为的项目管理系统能够清晰地记录员工在不同项目中的角色和表现评价，基于IT系统自动进行举证，实现全年多项目的综合评议。通过不断完善项目管理，借助强大的财务、人力资源IT管理平台，华为正在不断扩大一线的行政管理权，落实前线指挥后方的组织运营转型。
——文末
