绩效管理等于什么？
等于绩效考核+绩效评估+行为管控，上一章讲了很多指标，其实不属于绩效考核的指标，我们通常对绩效考核会存在一些误区，认为只要公司对这个岗位提出要求的部分都属于绩效考核的范围，这个范围锁定以后，我们在设计的时候就容易掉进了一个误区，因此把大的小的中的都组合在一块，认为这些都是绩效考核。
但其实都属于行为类的管控，包括人事报表统计、劳动合同统计、工资发放准确等等，都是某一种行为的管控，而绩效管理等于结果导向和过程的管控，前面有些指标我认为它是重要的过程管控类的指标，并没有结果导向。
有人讲结果和过程实际上没有办法做非常清晰完全准确的界定，因为过程中也有结果，我们讲大目标，大目标有小目标，小目标也有小目标的结果，大目标有上个月的结果，但是我们首先去理解一下一个公司对人力资源部，他要的结果是什么，这个重要的结果，我们把它锁定在这个位置。
在指标提取和设计的时候，一定要遵从三个活性，没有这三个活性，这个指标就是死的指标，没有意义。
第一、可测性，就是可以测量，有些指标很难测量的，比如什么统计准确率，差错率，这些可测性很差，我经常会举一个例子，比如说我们有白头发，很多年轻人也会长白头发，我们可以数一数，有三根五根，是可以数出来的。
但是我突然问你，请问你的白发率是多少，可以测吗？很难测，因为我要把头发都数一下，到底是多少，才知道白发率达到多少。
第二、可操作性，有的指标把它写得非常复杂，我看到有一家企业人力资源部考核有好几十项，这么多项目每一个岗位有几十项，整个部门就有几百项，这时候它的可操作性就带来很大的问题。
我们没一个企业有能力把它运营起来，你运营不起来就不要去运营它，因为你操作不了，所以有些人经常喜欢去学一些很大型的企业做考核，觉得别人做得多么精细化，但是我们这家企业就几十人百来人，人家是几千几万人的企业，为此付出了无数的劳动和巨大的设备软件的投入，可是你并没有，而且他设置了很多专业化的岗位来运行它。
中小微企业没有这个实力，也没有精力去做，我曾经到一家企业，他们从国外买进了一整套的绩效考核系统，光这套系统花了一百多万，过程当中还要做很多的训练，又投入了好几十万。
第三、激励性，考核的目的是什么？是为了激励，如果没有好的激励，你的考核是没有价值的，为什么很多企业的考核运行不起来？因为员工会问一个问题，你设了这么多指标，提了这么多的高要求，可是我努力做到了，我能得到什么。
这三个部分我把它形容叫指标的三个活性，如果指标没有这三个活性，是没有办法发挥价值的。
我们写在规章制度，写在岗位职责里面或者写在所谓的考核条例当中，它是死的，没有办法发挥它应有的激励。
