从端到端的角度，华为把自己的战略管理流程命名为从战略到执行（DSTE，Develop Strategy To Execution）流程，包括四大步骤，如下图：
那么，华为的DSTE体系是如何演变而来？这得追溯到华为1998年实施IPD体系时导入的市场管理（MM，Market Management）方法论。
IBM 1994年总结IPD体系时，不仅关注后端的研发实现过程，而且强调前端的业务规划与产品规划过程，下图是当时IBM提出的IPD基本框架：
市场管理（MM）是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。
在IPD推行之前，华为没有正式的战略规划流程，也没有完整的年度经营计划程序，产品规划方面有初步的产品路标规划流程。随着IPD变革的开展，华为2002年着手应用市场管理（MM）方法论和流程制定公司战略规划（尤其是业务战略规划）流程，于2002年11月发布了《市场管理流程指南》，用于指导公司业务计划（Business Plan）、产品线业务计划（PLBP）、细分市场业务计划（SPB）、产品包业务计划（OBP）的制定。在应用市场管理（MM）过程中，还特别强化了价值驱动业务设计（VDBD）——来源于美世咨询，被IBM集成到MM方法论中。
按照“战略金字塔”的要求，为了更好的连接公司、业务单位、功能领域的战略规划，同时按年度展开形成年度经营计划，华为构建了基于MM的战略规划与年度经营计划（SP/BP，StrategyPlan/Annual Business Plan）管理体系与流程，在内部也称为MM管理体系，如下图：
从03年到08年六年间，华为应用MM建立了端到端的SP/BP战略管理体系，也使华为的战略规划和执行能力得到了大幅度的提升。
2004年前后，IBM提出了BLM（Business LeadershipModel，业务领先模型）。同样作为战略管理方法论，BLM可以说是MM的升级版与简化版。一方面，BLM从双差（绩效差距与机会差距）分析出发，归纳了战略与执行八个要素（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、人才、组织、文化氛围）的内涵和联系，使我们做战略规划时具备了更清晰的思考框架和指导方法。另一方面，BLM没有把MM中的一些具体方法（如战略团队机制、市场细分、组合分析、项目决策、业务要素策略、路标规划等）包含进去，可能因为IBM前面已经按照MM采用了这些方法，或者认为这些基本的方法及工具企业应该已经具备。所以，国内有不少企业应用BLM模型时，总觉得落地性差了一些，造成BLM有“别乱摸”的称谓。
华为继续向IBM学习，2009年引入BLM，对战略管理体系实施了升级，主要是从流程角度，在基于MM的战略规划（SP）流程基础上，按照BLM框架调整了流程步骤，突出BLM要素，同时继承了MM的操作方法。在组织上，沿用前面IPD/MM模式下建立的战略团队组织机制。
同时，华为开展端到端的业务流程体系建设，战略管理流程定义为DSTE（从战略到执行）流程，下图为DSTE流程的L1、L2、L3划分概览。
那么，企业如何建立DSTE流程？汉捷咨询依托十五年战略管理咨询尤其是市场管理（MM）应用实践，结合BLM模型多年的研究与咨询应用，借鉴华为DSTE流程，在为十多家企业构建战略管理体系时，一般参考以下DSTE流程框架：
对于需要谋求进一步发展的企业来说，一是需要战略方向大致正确，思想基本统一，战略目标、业务策略、战略举措更明确、更清晰，二是年度经营计划展开充分，战略部署、行动分解到位，三是战略执行运营高效，战略能够切实落地，DSTE流程的重要性是不言而喻的。问题是我们公司能否像华为一样借助领先方法论，通过多年持续、不懈的努力打造自己的端到端DSTE流程？
DSTE流程不仅实现了从战略到执行的滚动迭代过程，而且把企业原来相对松散、割裂的战略管理活动集中起来，形成一个有机的整体。如同IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，而DSTE“战略管理流”是管理的“IPD”流程，其把各职能部门（战略、HR、财经、经营、质量等）的管理活动实现了有机的集成与协同。
毫无疑问，端到端的DSTE流程是企业统领性的关键流程，那么它在企业流程架构中处于什么位置呢？根据美国生产力和质量中心（APQC）的流程分类框架（PCF）把企业流程划分为5个层次（L1-L5）,如下图所示：
Level1:流程分类或流程大类，通常一家企业可以划分十几个流程大类，也就是十几个一级流程或关键流程。一级流程回答了Do for Who 或 Why to Do的问题；
Level2:流程组，每个一级流程大类包括两个以上的流程组，如IPD流程大类包括OR、CDP、IPD开发、TPD等多个流程组。流程组回答了What to Do的问题；
Level3:这才是具体的流程，指导企业如何开展各项活动，回答How to Do的问题。对于比较复杂的流程，很可能还需要分解为子流程，所以Level3划分为流程和子流程，有的企业把此划分为Level3、Level4，如华为公司。
Level4:活动，流程就是由一系列相互关联的活动构成的，所以需要把每项活动识别出来并作出定义，也是回答How to Do的问题；
Level5:任务，这里指每项活动执行过程中的具体步骤，对于复杂的活动，任务也可以继续分解下面的子任务，但颗粒度要细化到子任务的情况很少。
在企业业务流程建设过程中，汉捷咨询建议企业先把一级流程作出划分，并形成相应的企业级流程架构。下图是汉捷咨询提出的科技制造型企业参考的业务流程架构：
以上架构体现了企业以战略为导向运行的基本思想，其中战略类的流程大类就是DSTE流程。运作类和支撑类的一级流程由DSTE流程引领、指导与监控，实现企业运行纲举目张，达成企业战略目标。
