《目录》
（上篇）
一、经营大脑无能症
二、管理神经失调症
三、资金循环失灵症
四、组织慢性损伤症
（下篇）
五、资源消化不良症
六、收益结构脆弱症
七、新陈代谢障碍症
八、业务改善窒息症
（上篇正文）
一、经营大脑无能症—“企业大脑炎”
（一）经营大脑无能症的分析
1、什么是“经营大脑无能症”？
如果将企业经营者比喻为“大脑”。“大脑”决定“企业经营方针”，然后根据这个方针掌管行动指令。
比如，一个本来没有经营能力的人，不自量力地认为自己具备这种能力而经营企业，会有什么后果呢？如果他走运，企业也许能够经营得很顺利，但这种侥幸的例子并不多，一般来说会把公司带上倒闭之路。由此可知，由缺乏经营能力的人来承担经营责任的企业，已患了“经营大脑无能症”(“企业大脑炎”)。
2、真正的经营者和“虚拟经营者，”区别
我们把无法拟定适当的方针或战略的经营者称为“虚拟经营者”。
真正的经营者和“虚拟经营者，”区别在于：是否有能力拟定合乎时代要求或适应环境变化的经营方针和经营策略。
只要“人”、“物”、“财”等要素齐全，就可以当企业经营者。但是有能力创立企业是一回事，而有没有能力把该企业继续维持下去又是另一回事。
3、并发症：“经营方针缺陷症”
当经济看好，而且正在高度成长时，不需要太复杂的经营技术，只要买进材料，再把材料加工然后卖出去，就可以赚取利益。
当今社会已进入成熟或饱和，再加上企业数有增无减，使竞争日益剧烈。即使“人”、“物”、“财”三大要素齐全了，也并不表示该企业经营绝对高枕无忧；相反“经营方针缺陷症”日益严重。
4、并发症：“决策独裁专制症”
企业的“脑病”之中，有一个“决策独裁专制症”。那就是老板的亲戚、家属占据了公司里的枢纽性地位,因而引起种种弊端。基于“家族”的背景，也顺理成章地担任经营者，没有真才实学，亲族蛮横，独裁专制。
Δ 要变革企业，经营者要回答以下四个方面的问题：
（1） 应该变革什么？
（2） 应该向什么方向变革？
（3） 应该变革到什么程度？
（4） 怎样实现这些变革？
这就是经营战略所要解决的本质问题。
（二）经营大脑无能症诊断书
1、诊断书内容（共十个问题，回答YES或NO，搞不清楚的回答“？”）
（1）采取同家族企业或非同家族企业的经营方针是否已经确定？
（2）对未来三年企业经营所需要的“人、财、物”是否已经拟定了计划？
（3）是否已经明确拟好本年度的经营方针和经营目标？
（4）是否定期诊断企业的经营有无不适？
（5）是否比较且分析过自己的公司与竞争对手的“人、财、物”等三种实力？
（6）经营者的平均年龄是否在五十五岁以下？
（7）经营者是否已经恪守本身的职责？
（8）经营层工作的分担是否有明确的划分？
（9）经营层中的对立意见是否毫不隐瞒地提出来讨论？
（10）经营者是否培育了继任人选？
2、针对上述诊断书回答以后，进行评分。答案为“YES”者获10分，“NO”或“?”是0分。本诊断书有十个问题，满分是100分。得分如果在80分以上，那么企业的健康状态是“佳”；80分至60分之间为“尚可”；60分以下是“不良”，必须立即对症下药彻底治疗。
（三）经营大脑无能症治疗
首先，针对家族经营企业，家族企业要以所有意识为基础来创造“经营共同体”。家族企业容易出现的最大问题就是“公私混淆”。因为家族企业的资金与经营未分离，因此经营者会产生“所有意识”。
“公私混淆”的原因在于“这是我们(家族)的公司，所以，我们(家族)要怎么做就怎么做，不用别人来管”的意识在作崇。在以家族中心、自我中心为重的经营者经营之下，由于观念未趋一致，非家族的从业人员怎么能积极工作呢？于是“不信任感、无力感”就在员工中不断扩大。
Δ 业主经营者要回答以下三个问题：
（1）自己为什么要经营企业？
（2）借着企业的经营，自己想得到什么？
（3）拿什么来回报员工？
要治疗这种“经营大脑无能症(决策独裁专制症)”的妙方，就是针对“所有意识”开刀，割掉这个毒瘤之后，放开脚步朝向“经营共同体”迈进，而后才能够改善体质。如果从业者能够和“业主(owner)”的经营理念产生“共感”、“共鸣”、“共和”，便可以形成“经营共同体”。
提供“公司”这个“场所”的是业主经营者，利用该“场所”以达成个人“目的”的就是从业人员。在这个“场所”里，所谋求的是经营者与从业人员的同心协力。家族经营者是“场所”的提供者，并不是支配者。等到进入这种状态时，就会产生“可靠性、积极性与革新性”。
其次，要有明确的经营方针和经营计划。
经营者必须更具体地研讨经营方针，确定公司的发展方向，拟定“经营计划”拟定经营计划之前，应检查下面几个项目：国民经济的变化；金融市场的变化；劳动市场的变化；国民收入的变化；产业结构的变化；需求预测；行业预测（行业发展趋势、自己公司在行业中的地位及将来的发展倾向）。
企业的经营计划包括：
企业的规模计划；利益计划；行销计划；组织计划；人员需求计划；教育计划；损益计划；财务计划；资金运用计划；福利保障计划；生产计划；设备计划；可预期的经营分析预测及经营改善计划。
二、管理神经失调症
（一）什么是管理神经失调症
相当于人体的神经系统，企业的经营末端的各种现象，确实地通知经营中枢，然后中枢根据所送过来的信号下达各种指示。那么企业经营所包含的信息、报告、指示、命令、事务处理等构成了一个“管理系统”，就是“企业的神经系统”。
企业的经营方针虽然正确，但是无法把方针传达给整个企业，或者是无法把现场状况传达至经营中枢，也算不上是健全的经营体。企业这种管理疾病就是“管理神经失调症”。
（二）管理神经失调症具体有什么病状？
1、经营方针传达障碍症
①“经营方针”、“经营计划”的内容不切实际；（经营方针缺陷症）
②即使内容恰当，却无法让全体员工，甚至主要干部了解。（经营方针传达障碍症）
2、报告传阅症
必须紧急处理的报告，因为不合理的报告传阅制度被积压下来，经过好多天才传到最高阶层来；譬如，对于有关经营方针或经营策略等重要事项的报告，应该使用“红纸”报告书，中间管理者可以不必阅览而直接呈给最高级领导。
3、制度形式化病
①制度是为了以最合理的方式，并以最高效率达成企业目的而采取的手段，也是一种体系。当经营环境有所变化，而经营方针也随之改变时，制度本身也必须加以修正。
③必须查证所建立的制度是否确实运作。由于大多数的人总会在不知不觉中忽视了制度而为所欲为，所以制订的规范中应包含有内部稽查的稽核功能。
③公司虽然有完善的制度，但是由于制度流于形式而不切实际，可以称之为“管理神经失调症”中的“制度形式化症”。
[开会+不落实=0]
[布置工作+不检查=0]
[抓住不落实的事+追究不落实的人=落实]
（三）管理神经失调症诊断书
1、诊断书内容（共十个问题，回答YES或NO，搞不清楚的回答“？”）
（1）整个企业上下是否都了解经营方针、经营计划？
（2）本年度的重点业务是否按各部门明确的加以分配？
（3）是否能从外部迅速、正确的获得本公司所需要的信息？
（4）凡是应该送到经营者手上的报告是否建立周全的制作体系？
（5）报告书的阅读者是否减少到最少限度的人数？
（6）传票或账簿的流程是否设定了最短途径？
（7）传票或账簿的流程中是否有内部稽查？
（8）公司内部规则是否完善？
（9）是否有效运用公司内部管理规则？
（10）目标管理是否获得具体成效？
2、针对上述诊断书回答以后，进行评分。答案为“YES”者获10分，“NO”或“?”是0分。本诊断书有十个问题，满分是100分。得分如果在80分以上，那么企业的健康状态是“佳”；80分至60分之间为“尚可”；60分以下是“不良”，必须立即对症下药彻底治疗。
（四）如何治疗管理神经失调症
1、要按照各阶段去治疗“经营方针传达障碍症”
“管理神经失调症”，是因为经营的中枢意识无法传达到末梢，而且在末梢所知觉的事物也无法确实的传达到最高经营层，致使最高经营层无法正确下达决策。
Δ要想把经营方针正确传达到各个部门，必须先做好以下几项预备工作：
（1）证实经营方针是否正确。
（2）证实经营计划是否周全。
（3）决定与本部门业务相关事项。
（4）为使各事项具体化，设定管理项目的重要度。
（5）目标必须明确（数值化）。
（6）实施期间必须明确。
（7）须经高级干部会议的认可。
（8）实施 责任者必须明确。
（9）确定稽核执行的相关事宜。
（10）评估实施结果。
2、基本构想明确时，立即提示经营方针和经营计划
最高经营层的方针和基本计划都明确之后，各部门必须按照此方针和计划来制作实践计划书。通常是经由“经营方针书”和“经营计划书”来指示，原则上下达经营方针和经营计划的时间以新事业年度展开的三个月前为理想。
Δ 企业经营计划包括：
企业的经营规模计划；利益计划；行销计划；组织计划；人员需求计划；教育计划；损益计划；财务计划；资金运用计划；福利保障计划；生产计划；设备计划；可预期的经营分析预测及经营改善计划。
3、接受最高经营层的经营方针并选择与自己部门相关联事宜
选出与自己部门有关系的业务。譬如说，假设“经营方针”中有本年度重要方针之一的“开发最大的能力”，则人力资源部门就会相对应地制订“彻底实施教育训练”的方法。
4、教育训练的实施
按重要度编定等级。按照“A—— 非常重要”、“B——颇重要”、“C——重要”三个等级来划分。万一遇到业务非常繁忙而无暇顾及每一个项目时，依然能够做好最高经营层所期待的业务。
5、为使目标明确化，需以数字来表现。
必须在尽可能的范围内，使用数值来表示该项目的预期成果(目标)。因为如果仅凭抽象性的目标，则实施成果往往和最高经营层的期望不一致。
6、为使实施期限明确化，必须制作业务预定表。
关于品管圈活动、提案活动、部门会议、安全运动等活动，也必须事先排定。
最好能够在年初就事先制作“各部门季度业务预定表”，并区分为“定型业务”与“重点业务”，同时记载该季度业务分责任履行事项。
7、必须获得高级主管会议认可。
“各部门季度业务预定表”，应先呈给最高经营层认可批准。
8、确定稽核实行的相关事宜
通常根据两个途径来稽查：
第一个途径就是由专门的组织单位来稽查。譬如说，由“经理室”、或“企划室”、或“总务部”等单位来稽查。
第二途径必须考核的是“部门的业务管理”。这项工作可以由部门主管进行，还可以由部门主管委托的个人或部门进行稽查。稽查考核工作能够彻底开展，最高经营层的方针和计划才能正确的落实。
9、评估实施结果
这里所谓的“评估”，是指按季、按期以及该事业年度进行评估。
三、资金循环失灵症—“企业心血管疾病”
（一）什么是资金循环失灵症？
为了使企业活动能继续维持、发展下去，首先必须积极营运以获取“金钱”，然后将资金变换为“物”，再经过销售过程，以换取更多的金钱。此行为必须不断循环。但如果中途中断，企业就等于罹患了“资金循环失灵症”，甚至会导致企业倒闭。这种情形和患了心脏病，致使血液无法输送到身体每一个角落的状态是一样的。企业实际就像一个人，也会有这样那样的毛病。例如：缺乏专业人才，制度不健全，技术缺乏创新，销售渠道不畅通 ...... 这些就好比人体的慢性病，令企业家们痛苦不堪；但慢性病虽然痛苦，却不一定立刻要了人的性命。有的疾病却能瞬间夺走人的性命，就像有些心脑血管疾病。例如：心梗或脑出血，随时都有生命危险。企业的一些毛病就是这样，如果出现资金不流通，现金流中断，企业就会瞬间倒闭。
现金流中断，企业就等于患了“资金循环失灵症”。
（二）资金循环失灵症具体有什么病状？
1、货款呆帐病
这一症状是指企业拿不到正当销售活动所应获得的收益。企业从供应商处购入原料或产品，再加上各种加工费、经费与利润，然后卖给客户。商品销售的货款如果收不回来，那么，支付给供应商的货款、经营活动中所耗去的费用，以及应得的利润就全部泡汤。
2、资金周转失灵病
资金周转就会发生困难，而且不断地出现赤字。无法偿还借款、利息或一般付款(经常付款)时，也会周转不灵。此外，即使收益上有黑字，有时候也常遇到在同一天或同一周要同时付好几笔钱，这种时候也可能导致资金的不足。这种状况之下的倒闭就是所谓的黑字倒闭。“资金周转失灵症”有共同的特点，就是“支出额”超过“收入额”。
3、不良资产肥大病
对于企业经营来说，不良资产就如同于塞在动脉内膜的胆固醇一样。
（三）资金循环失灵症诊断书
1、诊断书内容：
（1）有否根据长期经营计划（大约三年）拟定资金运用计划？
（2）有否拟定长期收支计划（大约三年），而且不断地修正？
（3）主要往来银行与其它银行是否区分清楚？有否建立对公司的支援体制？
（4）主要往来银行是否充分了解我方公司的经营方针和经营计划？
（5）经营者是否亲身与金融机构的干部交涉？
（6）是否由财务会计和管理会计双方共同进行资金经理业务？
（7）是否致力于增加自有资本？
（8）借款利息是否影响收益，形成巨大压力？
（9）是否有惩治贪污的机构？
（10）节省经费（有效活用）的观念是否为全体从业人员彻底接受？
2、诊断之后，接着进行评分。评分方法是答案为“YES”者获10分，“NO”或“?”是0分。本诊断书有十个问题，满分是100分。得分如果在80分以上，那么企业的健康状态为“佳”；80分至60分之间为“尚可”；60分以下是“不良”，必须立即对症下药彻底治疗。
（四）如何治疗资金循环失灵症
1、设备投资有时会变成刽子手。
必须研讨该设备投资需要多少资金？以及从何处筹集这笔资金？如果筹集的这笔资金是贷款，这笔贷款对公司是否带来巨大的压力？也必须评估该设备投资后可得到什么好处？同时还要核算所投入的资金什么时候能回收等。
2、有效活用“资金运用计划表”。
所谓“资金运用计划表”，是指做一项重要事情前，先做一个计划资金的用途以及计划应从什么地方筹措这笔资金的表格。主要包括以下两部分内容：
①资金(固定资金与周转资金): 资金区分为固定资金与运转资金。
固定资金是指固定资产帐，递延资产帐、固定负债帐、汇兑资金帐、资本金帐等资金。而运转资金是指流动资产帐与流动负债帐的资金。
②用途与来源
用来区分固定资金与运转资金的不同用途，以及筹措资金的方法。
3、对设备投资的决策，要事先制作数份年度的“资金运用计划表”。
四、组织慢性损伤症—“企业骨骼病”
（一）什么是组织慢性损伤症？
企业的骨骼可以看成“业务组织”。企业并不是人才凑齐了就能够经营的。正如骨骼裹住内脏并加以保护一样，必须把形形色色的人，包容在企业的架构里面。
骨骼病包括肿大、骨折、挫伤、关节炎等等。企业经营上也有组织无法正常推动而产生的种种症状。相当于骨骼病的组织疾病，大多是因为组织僵化而发生的，姑且把组织的疾病称为“组织慢性损伤症”。
（二）组织慢性损伤症表现的症状。
企业的骨骼病是一种组织慢性损伤病。它的症状包含：“组织偏执症”、“组织改革中毒症”、“应用动作不适应症”……等等。
1、组织偏执症
患这种疾病的人大都认为既决定的事最好不要变更，或误认为只要搞好了组织，便可提高企业的业绩……这都是一种偏执。组织也只是实现经营目标的一种要素而已。因此，如果经营环境有所变化，那么组织当然也必须适应变化而跟着修正。
2、组织改革中毒症
如果遭受强大的外力，依然不着手改革组织，则该组织就无法正常运作。相反的，也有一年到头在整顿组织的企业。这种企业深信只要改变组织，就可以提高业绩，可以说是患了“组织改革中毒症”。
3、应用动作不适应症
骨骼病所引起的症状之中，有一种是腰痛。当弯下腰正想提起较重的物品时，一不小心就会发生腰痛。
在企业经营上，平时正常营运，一旦遇到异常情形时就无法适应，以致组织营运陷入混乱状态，就相当于人体的腰痛。根据这个意义，姑且将这个症状称之为“应用动作不适应症”!
（三）组织慢性损伤症诊断书
1、诊断书内容：
（1）业务组织的编制是否和经营环境或经营方针结合？
（2）是否明确了解目前应该把业务重点放在哪一个业务部门？
（3）从未因录用人员而增设组织（部或科）？
（4）组织编制是否也站在顾客的立场考虑过？
（5）各单位业务分工，是否做到没有闲暇的人？
（6）是否对人员做最恰当的工作安排？
（7）人员的职务分担是否适当？
（8）为了恪尽职守，应学习的事务基准是否明确？
（9）能否裁撤亏损部门？
（10）各组织单位之间的联络是否灵活而且迅速？
2、诊断之后，接着进行评分。评分方法是答案为“YES”者获10分，“NO”或“?”是0分。本诊断书有十个问题，满分是100分。得分如果在80分以上，那么企业的健康状态是“佳”；80分至60分之间为“尚可”；60分以下是“不良”，必须立即对症下药彻底治疗。
（四）如何治疗组织慢性损伤症
1、一味扩充编制不可能使企业朝气蓬勃
有人误认为只要骨骼好就是“身体好”。大企业嘛，骨骼大就好，而把中小企业的骨骼认为不够重，不够份量……，这是本末倒置的想法。
另一个误区是，一提起有朝气的组织，就联想到非改变组织单位(部、科、班、室等)不可。就组织策略而言，改变组织单位未必能使组织富于蓬勃的朝气并提高业绩!
Δ企业组织主要任务分列如下：
2、企业组织部门人员的构成要与企业的业务形态相适应。
Δ 企业内部有四大业务形态：
（1）经营者业务：
经营方针、经营策略、经营计划、公司的营运效率是否高昂？能否维持、成长、发展？
（2）缔造直接收益业务：
“采购、制造、销售”可以说是三位一体的业务，任何一项掌握不当，都无法有效产生收益！
（3）缔造未来收益业务：
将营运重点放在能产生未来收益的研究、开发、技术等业务。
（4）缔造间接收益业务:
文书、统计、登账、计算、保管、交涉、调查、保安等各项业务。
3、顺应时代潮流的“按策略性产品市场编制的组织”及“矩阵组织”
①职能性组织编制法
若将经营者业务以外的三大业务直接剖析，就变成“职能性组织的编制法”了。例如：“采购部”、“制造部”、“销售部”(是缔造直接收益业务的部门)、“研究室(所)”；“开发室(部)”、“技术部(室)”(是缔造未来收益业务的部门)。剩下来的通常是以“管理部”或“总务部”总包括。若将总务部中的职能详细区分，则分为“总务”、“人事”、“经理”、“财务”、“管理”、“企划”等。
②机能性组织编制法
此编制法必须从横切面来剖析三大业务的机能，也就是说将缔造间接收益业务、缔造直接收益业务、缔造未来收益业务加以横切为“利益管理”、“品质管理”、“成本管理”、“交货期管理”、“才能开发管理”、“业务推进管理”……等，以进行各种机能的组织编制。
④按策略性产品市场区分的组织编制法
按照产品市场的不同各自编成小组。因此，如果按照过去把这些组织单位分别称为“部”、“科”，那就太不切实际了，因为该小组并不属于“部”、“科”那种阶段性的组织编制，每一小组都是独立的组织。
4、确立组织单位内、单位间的指示、命令系统
应该如何拟定经营方针，是“脑”的任务，然后彻底让末端了解此经营方针，就是“神经”的任务了。所谓要确立业务机构的指示、命令系统，就是要让公司全体上下都了解“是谁?”以及“向谁?”下达指示、命令的途径。
5、确立紧急时期、非常时期的报告系统
譬如：遇到火警、失窃或车祸时，与其直拉向上司报告，不如向负责干部报告比较适当；又如，推出新产品之后，如果发现技术方面有严重缺陷时，营业部人员有时应该向技术部门主管提出报告，其成效要比向营业主管报告来得高。
6、适应组织单位的重编、改革各种不同的结构
（1）业务分担的明确化
从事明确分担业务时，以下所列举的事项是非常重要的。
①决定分担业务时，组织单位之间不得有“空隙”。
②决定分担业务时，组织单位之间不得有“重复”。
③业务分担事项有“重点业务”与“定型业务”，必须严格区分。
（2）人力分配的适应化
“不要错过投入第一流人才的时机!”；平常必须“储备”人才，也必须培养人才。
（3）职务分派的明确化
“业务”是指每一个组织单位所分派的工作，而“职务”是分派于该组织单位的“人”所担任的工作。
（4）职权的明确化
如何规定权限，是个重点。权限往往会被规定为“部长权限”、“科长权限”……等，在组织管理中的“职权”，必须从经营方针或经营策略的观点来衡量。
Δ如何检讨组织构成是否合适的要点：
a.切莫让目前最弱的部分更弱下去！
b.务必要更强化目前更强的部分。
C．进行损益计算，借以了解目前应补弱为强、或应强化更强的部分，两者互相比较之后，进一步评断以何者为上策？
d.必须从现在起立刻准备将来一定会成为需要的部分！
e.组织编制作业不但要考虑己方公司的管理效率，同时也必须为顾客设想，加以考虑！
f.不要错过投入第一流人才的时机。
（5）确立业务管理系统
Δ确立业务管理系统应该关注的要点：
a.期初制定的经营方针和经营计划是不是应该修正？
b.计划的进展状况如何？
c.公司管理规则是不是需要修正？
d.公司管理规则的遵守状况如何？
e.各业务中的重点业务、各职务中的重点职务的实行状况如何？
f.职权是否有效行使……
（6）建立会议制度
为了要使各组织单位的运作更灵活，必须利用业务管理或会议制度来从旁协助。
Δ会议沟通的内容要点：
a.向公司上下通告经营方针、经营计划；
b.将企业现实经营运行状况向经营者传达；
c.经营运行决策的实施部署；
d.联络、调整方法的实施部署；
e.教育培训方案的实施部署；
f.规则的强化措施安排；
g.确立营运制度。
比如：制定“分公司制度”、“业务分担制度”、“职务分担制度”、“职权制度”、“报告制度”、“会议制度”、“各部门业绩评估制度”、“成果分配制度”……等的营运制度。
Δ企业的会议类型一般有以下几种：
1、[目标计划会议] 核心要点：定目标责任、计划公示；
2、[周月定期例会] 核心要点：交计划总结、通知沟通；
3、[目标达成会议] 核心要点：汇报成果、达成率竞赛；
4、[总结改进会议] 核心要点：总结流程改进目标方案；
5、[绩效考评会议] 核心要点：考核评分、述职、奖罚；
6、[业务专业会议] 核心要点：先方案讨论，再确定方案。
（上篇完）
