导语
上世纪90年代，美国惠而浦集团进入市场环境迥异的中国。起初，它选择了激进的合资控股和并购进入方式，却遭遇外来劣势之困；继而，它结盟本土伙伴，然而缺少信任与合作，仍然未能解决困局。痛定思痛，在第三阶段，惠而浦集团倚重并购来的本土团队，却又遇到代理问题。惠而浦集团的跨国投资决策为何频频陷入失误的路径依赖？值得复盘与反思。
文 / 龙惠敏、黄婷、朱沆
2021年5月7日，格兰仕要约收购惠而浦（中国）公司51.1%股权完成交割，美国惠而浦集团将大股东位置转给格兰仕，仅持有惠而浦（中国）20%的流通股。对于惠而浦这个全球家电巨头而言，这是历史转折，而这年正好是惠而浦创立110年，也是进入中国的第27年。
美国惠而浦集团（Whirlpool Corporation）是全球排名领先的家用电器集团，其总部位于美国密歇根州的奔腾港。集团最早以生产洗衣机起家，在全球逐步建立了洗衣机、冰箱、空调等大小家电及家庭厨房垃圾处理机等生产制造基地，在美国500强企业中排名前列。惠而浦集团不断开拓全球市场，至今业务网络遍布全球170多个国家和地区，拥有数万名员工，旗下拥有多个声名显赫的国际品牌，包括Whirlpool、KitchenAid、Maytag等，在全球五大洲拥有广泛的品牌影响力。
在许多外资品牌寄予厚望的中国市场，即使有强大的技术与雄厚的资本撑腰，惠而浦集团却在中国屡屡受挫，甚至一度沦落为边缘品牌，在中国市场的占有率微不足道，最终中国业务大部分被本土企业收购。是何原因让全球家电巨头进入中国二十余年仍旧“水土不服”？
早期：高度控制强化外来劣势
改革开放后，惠而浦集团敏锐地意识到亚洲市场尤其是中国市场的巨大商机，开始着手布局，1992年该公司在新加坡设立了亚洲总部，而中国成了其亚太战略的重心。携技术、资本与成熟市场商业运营经验的惠而浦集团踌躇满志，认为依靠其多方面的优势进攻中国市场就是一场降维打击。
惠而浦集团投资中国的第一阶段，就采用全面进入的方式，先后合资北京雪花、上海水仙，收购顺德蚬华和深圳蓝波。四个项目几乎在同一年开展，结果多数黯淡收场。
惠而浦集团瞄准的第一个合资对象是北京雪花冰箱厂。北京雪花集团在1956年成功研制国内第一台电冰箱，借首发优势迅速打开了全国家用冰箱市场。巅峰时刻，雪花年销售额曾达80万台，有“知名品牌，国人骄傲”之美誉。
1994年，惠而浦集团与北京雪花电器集团公司启动合资谈判，至1995年2月，合资双方签署协议组建北京惠而浦雪花电器有限公司。北京惠而浦雪花电器有限公司注册资金2900万美元，惠而浦集团占股60%，合资企业的全部经营业务由惠而浦集团统一管理。
几乎在联姻雪花冰箱同时，惠而浦集团也布局进入中国的洗衣机市场，瞄准的是上海水仙电器。其前身上海洗衣机总厂是二十世纪80年代首批以家用洗衣机产品生产为主的国家重点企业之一。自1980年建厂到1995年，10多年间，水仙洗衣机销量高峰达一年120万台，当时在北京、上海、广州和重庆等大城市的市场调查显示，水仙洗衣机以30.7%的市场占有率远超当时排名第二的小天鹅和第三名的威力洗衣机。
1995年9月，惠而浦集团与上海水仙电器达成合资协议，投资7500万美元以占股55%的形式与上海水仙电器建立名为上海惠而浦水仙洗衣机有限公司的合资企业。
同期惠而浦集团还采用收购方式进入了中国的微波炉市场和空调市场。1995年惠而浦启动了对顺德蚬华电器的收购。顺德蚬华电器制造厂拥有港资背景，是当时中国微波炉市场第一代霸主。
1995年，美国惠而浦集团投资3000万元收购蚬华电器制造厂65%的股份，以最大股东身份控制该企业，并将其更名为蚬华-惠而浦微波制品公司。惠而浦集团相中的是蚬华国内微波炉霸主的地位，彼时在中国内地普通家庭拥有一台蚬华微波炉还是身份的象征。
在同一年，深圳蓝波希岛空调也为惠而浦集团收购。深圳蓝波希岛空调在上世纪90年代闻名全国，它的性能参数高于国家标准，甚至比国际知名的空调品牌性能系数还要高出50%。1995年，美国惠而浦集团与深圳蓝波希岛空调达成协议，以3900万元的投资获得收购企业75%的股份，成立深圳惠而浦蓝波空调实业有限公司，并取得控制权。时任美国惠而浦集团董事长成为新企业的董事长。
同期进行的四项投资，无论是合资的雪花、水仙，还是收购的蚬华、蓝波，美国惠而浦集团在中国瞄准的都是本土优势企业，投资后都占据了控股地位。虽然合资和收购的对象在中国市场都很有地位，但它们的资本与技术实力仍难与美国惠而浦集团比肩，中方也期待借助外方的实力实现新的跨越式成长，因此在强势的惠而浦集团面前都让出了控股地位。
中期：联盟合作不力，难补外来劣势
经历前面四段不成功的投资，至2007年美国惠而浦集团在中国市场的年销售额可谓微不足道，只占其全球销售收入的2%，也远远低于中国本土白色家电品牌海尔、美的、格力等，产品线收缩到洗衣机和微波炉。不仅如此，惠而浦品牌在中国也未被广泛认可，其影响仅仅限于上海及其周边地区。在早期的几次挫折之后，惠而浦亦对自身在中国市场的外来劣势有所认识，开始意识到需要寻找本土合作伙伴，借助其互补能力弥补自身的外来劣势短板。在合作中亦开始展现出灵活性，不再固执地寻求己方的绝对控制。
一家中国公司进入了惠而浦的视线，这就是中国本土企业海信集团。
美国惠而浦集团与海信集团是老朋友，此前海信集团冰箱产品采购了北京恩布拉科雪花压缩机有限公司的产品，后者就是惠而浦集团与北京雪花集团的合资企业。此外，在惠而浦集团退出北京惠而浦雪花电器有限公司5年之后（2002年），海信集团以占股55%的方式投资北京雪花冰箱厂，合作第一年产量即达到60万台，重振中国国内市场，并打开国外市场，这让在同一项目遭遇败绩的美国惠而浦集团对海信集团的能力刮目相看。
自2005年起，全球大宗金属原材料价格持续上涨，直接导致全球白色家电行业的生产成本徒增。自2007年次贷危机在美国爆发后迅速席卷全球，根基再稳的大型企业也难以幸免，美国惠而浦集团与海信科龙在经营上都面临着经营下滑的巨大压力，尤其是2008年半年报显示，利润分别下滑27%和39%，形势相当严峻，双方都有很强的动力联手突围。
即便如此，双方的合资谈判持续了两年半之久。2008年4月，双方终于达成一致，宣布在浙江省湖州市建立合资企业海信惠而浦(浙江)电器有限公司。双方各自投资4.5亿元，各占50%股权。惠而浦出资以现金为主，辅以少量模具等固定资产投入，而海信则以少量现金出资，主要以土地、厂房等较多固定资产形式投入。合资企业计划面对中国市场主推冰箱洗衣机系列高端产品。
虽然联盟伙伴的能力有助于惠而浦集团克服营销等领域的外来劣势，然而这有赖于双方的密切合作和其他策略的配合。现实却是双方都很强势，惠而浦集团具有长期的家电行业运营和管理经验，海信集团也有强有力的本土管理团队，双方在谈判中就已有些互不相让。最终协议也是合资公司的控制权五五开，美方派员出任合资企业董事长，海信一方则获得合资企业总经理的职位，董事会六人也是合资双方各占3个席位。这种平分控制权的治理结构本身是一把双刃剑，联盟双方合作好能有效促进能力互补，而如果双方缺乏信任、合作不佳则治理结构本身就会成为一种劣势来源。
双方对自身能力的笃信为后续的合作埋下了隐患，果然在合资运营开始以后问题很快出现。
合资企业成立早期，合资企业的经营业绩和净利润曾经出现扭亏为盈的良好态势。2012年合资企业营收达到11.6亿元，净利润突破500万元，优于预期。但好景不长，几年之后双方争拗过多的问题就显露出来，2016年上半年，合资企业营业收入约1.93亿元，营业利润-5262万元，净利润-5472万元，出现严重亏损。2016年8月5日，海信科龙与惠而浦（香港）有限公司签署《股权转让协议》，以1美元的对价受让惠而浦香港持有的合资企业50%的股权。自此之后，海信惠而浦（浙江）电器有限公司转变为海信集团的全资子公司。
近期：放权遭遇失控，新外来劣势显现
经历了合资、收购、独资、再合资等多种体验，布局冰箱、洗衣机、微波炉、空调等多线产品的尝试，美国惠而浦集团投入的重金多数打了水漂，依旧难以在中国市场站稳脚跟。而随着中国经济的地位日益提升，惠而浦集团清晰地意识到如果不能在中国国内市场杀出一条血路，那么全球最大的白色家电巨头的王座可能终将易主。为尽快找到撬动市场的支点，打开中国市场就显得尤为迫切。就在惠而浦集团左顾右盼寻找潜在目标之时，机会出现了。
2008年日本松下集团收购了三洋电机，不久之后就开始整合资产，着手“去三洋化”，这导致三洋与荣事达的合资公司合肥荣事达三洋处境尴尬，品牌支撑面临风险，荣事达三洋的管理层希望寻求国外大型企业强强联合化解品牌危机。原因在于荣事达三洋虽已在多年的摸索中掌握了核心技术和生产诀窍，甚至创新能力已远超三洋，但当时荣事达的品牌还不强，一旦三洋品牌退出，荣事达品牌难以支撑现有繁杂的产品系列，寻求与国外大型企业合作成为合资公司脱困的现实选择。而美国惠而浦集团雄厚的资本和先进的技术仍被中方合资对象所看重。而在惠而浦看来，收购荣事达三洋的日方股份符合其进入中国市场一贯的战略风格，能够借此一跃进入中国家电行业“第一方阵”。如此看来，美国惠而浦集团与合肥荣事达三洋的强强联合乃是天作之合。
2014年7月，惠而浦 （中国）投资有限公司以34亿元协议方式受让三洋电机株式会社和三洋电机（中国）有限公司持有的合肥荣事达三洋全部股份和合肥荣事达三洋非公开发行的人民币普通股（A股）股票。由此，美国惠而浦集团以占股51%超越合肥国资委成为合肥荣事达三洋的最大股东，松下方面则全部退出。2014年11月，合资企业惠而浦（中国）股份有限公司成立（A股：600983），靠着这次备受瞩目的合资，惠而浦在中国一跃拥有惠而浦、三洋、帝度、荣事达四大品牌，涵盖冰箱洗衣机等白色家电及厨房电器、生活电器等全系列产品。
经此一役，美国惠而浦在中国的布局至此基本完成。位于合肥的惠而浦（中国）股份有限公司与位于顺德的广东惠而浦家电制品有限公司是生产基地，其中合肥生产基地更为重要。合肥工厂是惠而浦中国大型的厨房电器、生活电器等全系列产品的制造基地，年设计产能达695万台，生产超过843种型号的产品，以冰箱和洗衣机为主，主要面向国内市场。顺德工厂则是惠而浦中国乃至全球微波炉产品的重要制造基地，年设计产能230万台，生产超过346种型号，产品99%出口到北美市场和欧洲市场。惠而浦产品研发（深圳）有限公司则是中国乃至全球的主要研发中心。
这次投资惠而浦集团表现得颇为谨慎，对合肥的合资企业惠而浦（中国）股份有限公司充分放权。从产品研发到市场投放，从内部组织架构制定到外部网络构建等，合资企业无论从公司层面还是业务层面都获得了前所未有的自主权，集团还在这次合资前期给予了足够的支持和耐心。
之后，惠而浦集团又对合资公司进行了一系列扶助。
2016年，合资公司延续经营颓势，2017年起业绩却惊现跳水。据2017年半年报显示，合资企业营业收入达33.8亿元，同比增长2.06%，但归属上市公司母公司的净利润却同比亏损8587万元，大跌144.15%。相比之下，中国本土竞争对手格力、美的、海尔、小天鹅等却动辄大赚几亿甚至几十亿。
果然，更大的地雷还在后头。2017年10月15日，合资企业发布前期重大会计差错更正公告，公司2015年、2016年存在销售折扣少记、迟记和计提不足。由于会计差错，累计减少公司2016年12月31日归属于母公司股东权益2.75亿元，分别减少惠而浦（中国）2015年度及2016年度归属于母公司股东的净利润1亿元及8901.99万元，影响比例分别为22.8%和23.9%。调整后，惠而浦（中国）2015年度和2016年的净利润将减少至3.4亿元和2.83亿元。这次会计差错更正公告如平地起惊雷，令资本市场一片哗然，投资者对本已惨不忍睹还存水分的业绩更是怒气冲天，纷纷用脚投票，两个月内股价由最高9元下跌近30%到最低6.8元。
对惠而浦集团经历的反思及外来劣势的应对思考
美国惠而浦集团20多年来在中国屡战屡败又屡败屡战、长期受制于外来劣势的案例值得深思。全面复盘三个时期该公司遇到的问题，可以发现三个阶段的外来劣势虽然不同，经历从市场运营能力劣势到治理结构劣势，再到内部控制劣势的演变，背后却有一条较为清晰的路径依赖线索，即该公司在跨国经营战略中从过度自信到部分不自信，再到不自信的过程。
在早期阶段，美国惠而浦集团从发达欧美市场来到新兴的中国市场，很容易基于其来源地优势（包括来源国在技术、管理等方面的领先优势和东道国对此的推崇）将其在欧美的成功模式引为范本，简单地将其作为普适性法则。因此在战略上更重视战略复制（销售欧美过气产品也是在复制其过往），故合资雪花、水仙和收购蚬华、蓝波都以获得高度控制的模式进入，既不愿意中方插手企业的决策，也不愿放权前线的管理者，因而遭遇市场运营能力不足的外来劣势。
中期阶段，惠而浦集团虽经历挫折，对自身的外来劣势有所认识，却简单地认为将自身优势领域与本土伙伴的互补性能力配合起来就能克服外来劣势。然而，在彼此都很强的战略联盟中双方都不愿培养对手，防范多过信任，因此虽然找到了有能力的本土伙伴，并搭建了可以相互切蹉的治理结构，但战略上双方却彼此防范、各执一端，缺乏整体配合与协调，争端和矛盾不断，不仅未能学习提高，反而让内部管理成本畸高，这个阶段的外来劣势集中表现为治理结构的劣势。
在第三阶段，惠而浦集团彻底放下经营中国市场的自信，虽以控股51%的方式接手合资荣事达三洋，却予以原有的管理团队极大的经营自主权和资源支持。虽然在沟通中发现本土管理团队日益增多的内部问题，但惠而浦集团受限于信息不对称，未能及时发现纠正并加强内部控制，分权模式未能克服外来劣势，反而显现出新的外来劣势——内部管理失控。
