年度经营计划（SP）的框架 一、大部分企业年度经营计划存在的典型性问题：
1、年度经营计划（BP）不是战略规划（SP）驱动，只考虑当年的经营目标，没有为未来的增长做好储备； 2、各业务单元分别做BP，各自为战，缺乏集成和协同，无法力出一孔； 3、业务计划与预算、考核之间互相脱节、无法保障有效落地； 二、制定年度经营计划主要有4个步骤： （一）从SP到BP环节 1、考虑BP如何继承SP的战略目标； 2、导入年度重点工作，解码关键任务； （二）第一步：从机会点到订货，制定年度目标； （三）第二步：制定举措与措施，形成年度重点工作； （四）第三步：制定全面预算； （五）第四步：制定人力资源规划； 三，另外为了保障年初制定的年度经营计划不被锁在抽屉和拿到结果，重点是要开好“两会”，保障BP有效落地： 1、一个会是：围绕年度经营目标，开好经营分析的会； 2、另一个会是：围绕关键任务，开好ST会议（行政管理会）； 年度经营计划中的那些坑
一、责任界定：BP的第一责任人是业务长，由财经、战略、人力组成一个项目组，牵头设计出一个框架输出给业务做指引，过程中协助业务拉通、调整、合拢； 二、BP目标预测：1、制定经营目标时应把市场机会与销售机会差异化来分析，市场机会主要从产品方向与新市场来预测，而不是直接从客户身上去找机会，销售机会以存量客户的增长来预测。 2、依据组织设计层面逻辑，中后是军种部队定位，是负责养兵的，前台是战区定位，是负责用兵的，需各做一次BP，然后相互拧2次麻花，确定下各自定位的目标； 三、全面预算： 1、财经与业务各向前走一步，分头又协同制定好全面预算及做好中后台各军种能力建设预算； 2、产品的预算要将技术开发与产品开发预算分折做； 3、资源配置时要向机会点、主航道上倾斜投放； 4、除了目标要做预算，能力也要做预算： 能力预算来源于SP，承接战略要构建哪些中长期能力，解码输出关键能力提升的专项工作。体现在平台能力构建和能力中心建设上。 比如供应链的交付能力，IT的效率提升能力等等~ 里面会有人的预算，设备的预算，IT的预算，最后落进费用，可被利润中心分摊。 四、人力资源规划： 1、以薪酬包逻辑倒推人数预算，测算过程将人数分为基、中、高分类分层精细化预算； 2、找到并输出关键岗位清单与培训计划，因为关键岗位匹配的人是拿到结果的核心之关键，所以要及时到岗和能力胜任； 3、同时要组织一次干部对自已角色认识的宣讲会及人才发展目标能力与现状能力的人才盘点，确保人才能承接目标要求；
