有些企业现在在做一年的收尾工作，各种年会饭局不断；
有的企业已经开始了新一年计划的执行，为新年持续奋斗！
回首这几年，在疫情影响下的坚定前行，确实太不容易了！可能很多人都会感叹“计划不如变化快”，然而凡事不预则废！即便计划赶不上变化，计划也不得不做，甚至于只要你有完善的计划，你更有底气去应对很多不同的变化。
企业制定年度计划存在的三大误区
有些企业是没有年度计划的，而有些企业则在执行计划时，往往大变样，往往到第四季度，会存在着一些认知误区，主要包括以下几点：
首先，企业不需要制定年度计划的误区。不制定年度计划的企业，企业主认为“计划不如变化快”，喜欢跟着感觉走，跟着外界的变化走。这种模糊化管理方式，在中小微企业当中相当常见。
其次，企业制定年度计划也没有用的误区。由于制定计划时，目标感不强，对外界和自身的分析不够，因此策略出现偏差，在执行过程当中，就不得不常常变化，以应对外界竞争，从而出现了“计划做了也没用”的现象。再有，企业年度计划，缺乏分解、落地和复盘等环节，导致执行结果和期望的目标偏差较大。
最后，企业制定年度计划无非就是确定目标和预算的误区。有些企业或团队，误认为企业制定年度计划，无非就是敲定企业的年度目标，以及获得费用业预算，只要这些确定就好，其他的不是很重要。
以上这些，都是企业主或者管理者在制定年度计划时，存在的常见误区，而这些错误的理解和判断，也容易导致企业制定的年度计划流于形式，缺乏实践指导意义。
那么，企业年度计划该怎么做呢？
企业制定年度计划的“全攻略”
我们可以采用O-G-S-M的工具来制定企业的年度计划，O（Objective）指的是企业三五年内想要达到的目标，G（Goal）指的是阶段性的目标。S（Strategy）指的是针对阶段性目标的执行策略。M（Measurement）指的是评估策略的量化标准。这是一个制定计划的参考工具，但是企业年度计划的内容，却远远不止于此。
因此，制定年度计划，要从这几方面着手：
一、确立企业三五年的目标，需要先对企业内外环境进行分析。
有不少企业在做年度计划时，主要是以自我为中心，缺乏有力依据，容易出现目标制定过高或过低的现状。而目标制定不准确，就容易造成企业实现不了，或者太快完成了目标而形成营销团队的懈怠。因此，目标制定前需要做行业内外的分析。一般而言，可以从这些角度进行分析。
1、经营环境的分析：包括大的社会发展趋势，国内外经济发展影响因素，行业生命周期因素等。
2、内部分析：内部的分析，包括企业本年度完成的情况，各项数据指标、组织能力，以及策略实现效果等。
3、消费者分析：从消费者的行为和习惯，消费心理等方面分析。很多企业制定出的策略缺乏精准度，就是因为对消费者的了解不够，往往从自我期望出发，而不是从消费者角度出发。
4、竞争者分析：其实，企业的竞争者除了同行的企业外，还有潜在的竞争者、替代品，如果欠缺这些方面的分析思考，企业很容易落入盲目乐观的误区。
5、产业价值链分析：即上下游的分析，商业模式的创新，就是从产业价值链环节中做出改变，从而赢得和获得更高的价值；而上下游的实力与企业匹配，才能助力企业目标的实现。
经过上述分析后，才通过SWOT分析，确立企业的中期（五年）发展目标，并进而确定阶段性目标（一年）。假如没有足够的策略前分析，制定出来的策略恐怕是拍脑袋的，缺乏科学性。
二、阶段性目标，必须是自三五年的战略性目标分解出来，是整体目标的里程碑。
阶段性目标，是企业发展中的一个个里程碑。如果年度计划里的目标实现，无法支持到未来中期目标的实现，那么年度计划确实制定了也没有意义。在这里我们需要很明确一点，企业在发展过程中，不一定每年的增长率或者目标都是一样的，需要结合企业发展阶段而确定。
三、执行策略不可或缺的部分：你的PLAN B，即后备方案。
实现目标的执行策略，在营销计划中，我们往往会确定品牌策略、产品策略、渠道策略、分销策略、甚至于推广策略、价格策略等，这些是围绕着实现目标而拟定的。但是在策略部分，尽量还是应该做出一个“后备方案”，即出现一些特殊情况的紧急预案，并留有一定预算。这样你的年度计划实现的可能性更大，因为你有了应对市场突变的准备和预算。
四、相应配套的资源。资源不仅仅指费用预算，更准确地描述是人、财、物等资源。
当然其中财务预算是最重要的部分，不管是企业主还是职业经理人，只有完全清晰年度费用预算，并在预算指引下开展各项工作，才会使企业的营销活动变得有序，也能很好地控制企业的财务风险。而人力资源主要看你的年度计划，是实现维持性增长还是颠覆式成长？两者所需要的配套人力资源是完全不同的。而这些预算和资源，是需要分解到企业的每个部门，并且由企业负责人承担起执行、监督和控制的作用。
五、评估策略的量化标准。通常每个策略应当配套有完成的指标，实现的条件，这些都是可以量化的。
其实这也是PDCA循环部分的C部分。当年度计划中，很清晰量化了实现计划目标的奖惩机制、指标，就能对团队成员产生激励效果，也能有效推动目标的完成。例如：新品目标及其达成率指标，营销团队与此相应的配套考核指标等等。
年度计划执行，需要注意什么？
那么，在执行年度计划过程中，又应当注意什么以防年度计划出现很大偏差，从而认为年度计划没有用呢？
首先，年度计划的分解，从计划到项目到活动，这个降维分解的动作，可以让年度计划不会流于纸面，流于形式。而计划分解后，还需要进行内部讲解，并且让各部门负责人都清晰整个年度计划安排，做好本部门的年度工作计划，以此层层责任到人。
其次，按照时间进度安排，跟进执行情况。企业中应该有中立监督部门，例如总经办或者人力资源部等，跟进年度计划的完成情况，督办各部门月度和季度计划的完成。PDCA中，C（CHECK，检查）就是很重要的一环，没有了检查、考核、监督，计划就无法真正的落地。
再有，年中必须进行一次复盘。上半年的总结，是非常具有意义的。这次总结，其实是对计划执行偏差度的检查，是对目标达成情况进行检索，是对各项策略执行给予验证，看看是否策略能推动和保证目标的实现。
最后就是，当第四季度到来之际，要开始下一年度的计划之前，需要对本年度计划实现情况，进行分析总结，以免供制定下年度计划参考。
凡事预则立，凡事不预则废！没有最完美的计划，只有最恰当和有力的执行。即便企业一开始制定计划时，执行会出现偏差，也要坚定企业必须有年度计划这一重要环节。只有不断地运用和改进O-G-S-M的工具，更好地进行PDCA循环，才能推动企业向目标迈进！
