在完成技术晋升之后，大多数初次担任CIO的新主管们其实并没有为领导类岗位做好准备。从技术专家到企业CIO，Biogen公司的Hadari分享了他认为技术高管必须掌握的那些管理技能。
对Biogen公司CIO Guy Hadari来说，CIO们往往忽略了自己最需要掌握的技能——管理能力。
2021年3月正式在市值150亿美元的生物科技公司Biogen担任IT领导者的Hadari表示，“大多数人都觉得CIO仍然是技术人员，应该被限定在技术范畴之内。但技术应该只占CIO全部工作的20%。CIO们需要立足宏观了解基础设施、安全性和业务应用，这当然没有问题。但他们还有另一项更重要的职责，就是思考如何管理业务功能。如果一位CIO手中掌握着几亿美元的预算，那其实已经可以算是一家大型企业的CEO了。”
结合亲身经历，Hadari认为“最大的挑战在于，大多数崭露头角的IT专业人士只接受过如何实施技术、推动创新方面的训练，在工作管理方面则缺乏基本能力。”在担任CIO的最初几年，Hadari也同样待在自己的数据、分析和统计等舒适区里，想要单凭这些领导整个IT团队。“我早年也曾专注于将技术应用于业务问题，但在IBM担任管理职务期间，我逐渐意识到自己在技术上走得越深、与成为优秀管理者之间的距离就越远。”
Hadari如今积累下丰富的CIO从业经验，自然也掌握了管理技能。因此，他对这类技能的欠缺非常敏感，并强烈建议各位IT高管通过以下几点自查自省：
1. 战略性思考的能力——关注细节
“我希望IT领导者能了解自己的业务、细节、数字，而且在必要时退后一步、放眼于长远。”
2. 像经营业务一样经营IT
Hadari认可的领导者，应该明白所谓良好管理，反映的是日常事务的稳定运转。换句话说，要像运营业务那样运营IT。在他看来，“管理当中最具挑战的方面就是重复性。如何创造既连续、又可持续的东西，这是非常困难的。”而Hadari的关注点正在于此——立即抽身离开又不会立刻造成破坏性影响，这才是好的组织管理效果。
在Biogen，Hadari用管理框架作为整个IT部门的运营基准。IT团队中的每位领导者都在使用这套框架，包括IT议事厅、会议和职能审查时间表等。Hadari坦言，“这套框架可能看似「无聊」，但却能让业务保持运转。当我们与业务部门交流时，框架帮我们掌握了一切细节，由此积累起了双边信任。这样的框架酷吗、有变革吗？当然没有，但这就是管理的基础。没有这样稳健的运营管理流程，现代化技术转型根本就无从谈起。”
3. 要提供正确答案，先要提出正确问题
Hadari认为，“提问其实是种艺术。相比之下，给出答案或者可行措施就要简单得多。”在他看来，要提供正确答案、先要提出正确问题，“只有深入研究细节，才能真正触及当前问题的核心。”
举例来说，假定销售经理想用新的CRM工具推动销售提升。通过提出正确问题，IT领导者了解到销售团队存在大量时间浪费，而根源就在于要花一个小时才能完成费用录入。这里的解决方案就不是CRM，而是更优的费用管理流程。“如果我们能把费用管理时间缩短一半，是不是也就变相支持销售了？这可能才是问题的实质，而不是什么「我们需要更好的CRM工具」。”
4. 让培养和保护员工成为本能
要有勇气保护和培养为你工作的员工。Hadari解释道，“时至今日，大多数企业还是把IT部门视为成本负担、看作不得不存在的包袱。如果真的把「没有消息就是最好的消息」当成至高标准，那大家的日常工作肯定会痛苦万分。正因为如此，IT领导者才应当支持员工、推动他们主动寻求进步。谁能把员工的培养和保护做得更好，优秀的人才自然会向其身边聚集。”
5. 学会用数据说话
Hadari还鼓励他的IT团队用数据、调查和对话来了解整个企业对技术部门的看法，以及为何会出现这样的看法。他发现，将IT部门自评与业务对IT的评论进行比较，就能快速理解下阶段需要关注的技术重点。“这类信息的收集并不简单，但却代表着变革的起点。这意味着我们开始接受挑战，将问题公之于众，并真正为解决问题做出努力。”
在Biogen，Hadari除了统领高级IT管理团队外，还掌握着低一个级别的扩展领导团队，专门负责IT改进策略与规划。“他们的工作就是构建、执行并承担改进责任。在制定了计划之后，他们就能与业务伙伴不卑不亢地开发建设性的对话。”
6. 强烈的成长意愿
Hadari非常欣赏那些乐于突破舒适区的IT领导者。“对大多数人来说，身为商业IT方面的专家，他们就更愿意把商业IT当作自己的关注焦点。但这会阻碍大家成为优秀的跨学科IT领导者。CIO什么时候才有资格止步？那就是建立并管理起一支高效能的IT组织，这才是真正可以享受的舒适区。”
