文：张雅坤 来源：新品牌研究所
近两年，“本土新咖”的竞争愈演愈烈，外资品牌依旧强势，这种背景下，新品牌想要突围愈发艰难，但FIFO做到了。据了解，FIFO今年1月份才正式上线开售，即便是在疫情笼罩、线下业务几乎停摆的4月份，它依然保持着增长。
在7月24日的海豚社第二届“中国好产品·新消费新国货大会”上，FIFO啡否咖啡创始人Rocky出席了下午场圆桌互动环节，针对“新消费如何从爆品走向超级品牌”进行了分享与讨论。
会后，新品牌研究所和Rocky进行了深入交流，针对的选品逻辑、线上线下业务布局、消费品公司发展的客观规律等纬度展开探讨。在访谈过程，新品牌研究所主要得出以下观点：
1、做产品，第一需要看整个赛道的饱和和集中度，第二就是看需求的大势，一定要跟着大势去做。
2、纯做线上可能无法把一个品牌真正做到像农夫山泉、可口可乐的水平。因为线上的消费很难带给消费者第一视觉的实物感，这个实物感是人看到一个物品时感受到的亲切，这是平面照片难以替代的。
3、即使是同一个便利店渠道，也是分店铺类型的，你要想清楚自己是不是要进所有店铺类型，是不是要进所有区域。
4、在中国市场上和国际市场上，暂时还没出现开店也超一流、做消费品也超一流的品牌，这种情况的限制因素在于本身的团队基因。
以下为部分访谈实录：
做产品，一看赛道饱和度集中度，二看需求大势
新品牌研究所：FIFO咖啡的产品围绕黑咖进行延伸，而此前几乎没有国货咖啡品牌把黑咖啡作为主打类目，FIFO这种产品选择背后有什么深层次原因？
Rocky：首先，这个市场目前比较空白，此前没有品牌选择黑咖啡作为核心爆款来切入市场。像三顿半的核心切入点是冻干咖啡；像永璞的核心切入点是咖啡液。但是很多品牌都忽略了一件事情，就是从整个咖啡受众人群的饮用习惯来看，消费者喝咖啡的过程是先从咖啡馆的茶饮料、非咖啡饮料入门；再到喝奶咖，比如拿铁、卡布奇诺、摩卡等等；然后逐步去尝试喝纯咖啡。
FIFO美式黑咖啡
图片来源：啡否天猫旗舰店
纯的美式咖啡其实本质就是黑咖。现在在上海和部分咖啡消费非常前沿的城市，能看到消费者已经开始陆续选择手冲黑咖啡。这种变革趋势，恰好也是整个咖啡门店发展历史演变的过程。
我们做产品，第一需要看整个赛道的饱和度和集中度，第二就是看需求的大势，一定要跟着大势去做。中国的咖啡其实现在发展还非常初级，但是我们在部分城市和部分消费人群中已经看到了由奶咖向黑咖转变的明显趋势。很重要的一个支撑数据就是黑咖啡的增速几乎是整个咖啡赛道的3-4倍，消费者真实的需求正在转移。
我们前些天去了淮北市，应该在中国算是一个五线城市了。这个城市没有很多咖啡店，可能只有两个品牌：一个是瑞幸，一个是蜜雪冰城旗下的幸运咖，幸运咖的销量大概是瑞幸的3.5倍左右，但是幸运咖里面最受欢迎的是无糖黑咖。
在中国的5线城市也能看到这样的产品选择趋势，是令我们很欣慰的。这说明中国的咖啡市场正在走向产品认知的成熟，大家不再因为咖啡代表的洋文化高级而喝咖啡，咖啡店也不再是一个纯粹的社交型场景。这是产品发生质变的前沿点，我们看到的、切入的就是这个点。
高复购的根源在于产品的味觉记忆
新品牌研究所：目前FIFO的复购和规模增长情况如何？
Rocky：我们现在发展还是在快速增长中的，因为我们毕竟还在发展早期。像在抖音平台我们销售给消费者的package比较大，可能一次性会出售90-120杯咖啡的产品量，正常一个月是喝不完的，即便是这样，我们的月复购也达到了10%；
FIFO早安咖啡
图片来源：啡否天猫旗舰店
在天猫，我们有比较大的经销商，整个店铺里面月复购率最高达到30%到40%。这个事情背后其实是有产品原因的，黑咖啡和奶咖最大的不同在于，奶咖消费者喝的就是奶味，奶味本身没有非常重的味觉记忆，但是黑咖啡具有成瘾性。越是入门比较难的产品，他的味觉记忆痕迹在人类的生物学基因上打的烙印越重。就像香烟，抽到嘴里的味道是不好的。但一旦成瘾，这个味道就很难戒掉。
这是戒断效应，是心理学成瘾的问题，黑咖啡相比于奶咖，成瘾性更强。一旦一个人开始喝黑咖，他就真正进入了咖啡成瘾性周期。而他的味觉记忆与成瘾性产品的选择直接挂钩，同样是黑咖啡，风味稍微有点偏差，或许习惯了原来口味的消费者就不愿意再更换。这是黑咖啡赛道很有趣的一个现象，也是我们在天猫上复购率达到30%到40%的主要原因。
新品牌研究所：为了降低成本，在供应链上做了哪些优化升级？
Rocky：坦白来讲，我们不是为了降低成本去做供应链优化升级，因为我们供应链本身就比较强。我们公司在咖啡行业的产业股东是雀巢的供应商，所以我们不需要额外做什么，成本天然就比较低。
当然，我们也额外在供应链的其他方面去做了一些升级，比如我们过去和现在一直在持续建设的多仓配置，这个其实是提升了供应链效率，因为缩短了产品从生产出来到送达消费者手中的时间和路径。
新品牌研究所：未来有没有可能变成一家做供应链的公司？
Rocky：我们当然不排除给更多的客户提供服务。举个例子，很多餐厅、酒店里用的咖啡粉都是雀巢的，同时消费者能看到品牌的露出。那么这到底是一个c端品牌，还是一个b端品牌？其实最终是to c的。我们认为to c赛道里面存在to b的机会，我们坚信未来在发展过程中一定会遇到这种状况，届时也一定会提供产品和服务。这是我们创业伊始就思考过的问题。
重点发力线下，尊重消费品生意的客观规律
新品牌研究所：目前线上和线下的销售比例大概是多少？
Rocky：最开始我们主要以线上销售为主，到6月份，我们线上与线下的占比已经达到7:3，我们努力的方向是尽快实现线上与线下销售持平，甚至未来很有可能线下销售会超过线上销售，因为中国线下市场天然体量就应该比线上大得多。
FIFO意式特浓挂耳黑咖啡
图片来源：啡否天猫旗舰店
新品牌研究所：在线下主要会有一些什么样的打法？
Rocky：线下我们会用比较成熟老练的打法去做。先在渠道去做标杆，树立标杆之后，通过经销、分销去做深度分销，这是一个大的框架逻辑。今年我们可能最多会做3、4个标杆渠道，比如说盒马、山姆会员店、Costco、华东的全家便利店和华南的711。
新品牌研究所：听起来FIFO有比较强的线下能力，跟团队基因有关吗？
Rocky：我是做线下出身的，早年在宝洁，后来到了农夫山泉管理全国渠道，因此线下资源比较丰富。对我们来讲，并不是进所有的渠道都要花钱，比如我们进盒马就是免费的。
很多的饮料品牌进一个全家的冰道，一年的进场费可能就得花几十万上百万，但是这个“进”又要去看怎么进。即使是同一个便利店渠道，也是分店铺类型的，你要想清楚自己是不是要进所有店铺类型，是不是要进所有区域。
我们要进的是华东的全家和华南的711，从这一点你能看得出来我们对于线下的理解其实还算比较深刻。我们不会进华东、华西和华北的711，也不会进除了华东之外其他地区的全家，因为我们已经提前思考过动销、ROI问题。
实际上进入线下渠道需不需要费用、需要多少费用，都是存在讨论空间的。这个世界上的生意，尤其是线下生意，全部都是博弈与谈判；同时，如果你是一个完全成熟的行内人，博弈与谈判的结果会呈现极大的不同。
很多新消费品牌，刚开始在线上销量很可观，想进线下发现很困难，就会选择融资，用钱来换时间。一旦开始有这个想法，线下生意就是一条必死之路；如果你把线下看作一门生意，真的按照他的客观规律来做，就不会亏的那么惨。
消费品不是互联网，它是一种跨越了几个世纪的生意，里面的门道非常非常多。即使是农夫山泉、大润发和沃尔玛，也都是一家店一家店地看，一个渠道一个渠道去谈。而且即便是他们这样的规模依然存在着谈判进行不下去的情况，比如品牌直接就给大润发断货。在消费品生意里，每一个判断点和操作点背后都有很多规律和经验。
我们合伙人团队里面有多年经验的电商操盘手，做过很多个新品牌，也发现纯做线上可能无法把一个品牌真正做到像农夫山泉、可口可乐的水平。因为线上的消费很难带给消费者第一视觉的实物感，这个实物感是人看到一个物品时感受到的亲切，这是平面照片难以替代的，哪怕你把照片做成3D的，消费者也没有这种实物感知。
新品牌研究所：现在很多消费品牌都在进军线下开店，而一些线下门店模式的品牌则在推出消费品，比如三顿半在线下开店，喜茶做了茶饮料等等，您觉得开店和做消费品是可以并行的吗？
Rocky：创始团队都有自己的基因，有的可能格外擅长开店，有的可能格外擅长零售铺货，这两件事情都可以成立，而且二者之间可以完全不去做过多的交叉。
比如说喜茶开了很多店，也会去做一点零售品。因为每家咖啡店基本都有自己的零售品，像小蛋糕、面包之类的，但这件事情不是他的核心主业，这是非常关键的。
如果喜茶把他的核心主业调整为零售，很有可能他会在开店的市场出现滑铁卢。因为这两个事情，基因是完全不一样的。刚刚提到的三顿半，在长沙有一家跟茶颜悦色合作的店，在上海安福路有一家店，目前也就这么两家店。
巨头同样是这样，如果可口可乐、农夫山泉或者雀巢，把自己的核心主业调整成开店，可能也会抓瞎。在中国市场上和国际市场上，我们暂时还没看到开店也超一流、做消费品也超一流的品牌，这种情况的限制因素在于本身的团队基因。
任何一个公司都有能力的边界和局限性，从公司资金效率、人员效率，长期发展等等角度来看，我们不会做太多回报与投入不成正比的事情。这也是为什么当我们这样一个小品牌去打线下市场的时候，雀巢不会倾尽全力来打你。因为他如果倾尽全力来打你，会有种“重剑无锋”的感觉，这件事划不来。
