以“平台+创客”思维驱动组织转型要避免陷入两种误区：内部存在“丛林法则”和出现大量“南郭先生”。
“企业平台化，员工创客化，用户个性化”是2013年海尔创始人张瑞敏提出的组织转型模式，是互联网思维下平台模式的核心能力，很多制造业企业走向平台战略转型之路。近年来，互联网行业中的一些平台型企业巨头（如BAT等）全方位渗透我们的日常生活，各种APP(如微信、支付宝、淘宝等）成为“国民级”应用。平台经济成为这个时代企业的重要标签。
2015年，“大众创业、万众创新”被写入《政府工作报告》，并给予特殊强调。2022年4月10日，《中共中央国务院关于加快建设全国统一大市场的意见》发布，有效市场的形成、有为政府的建设进一步催生了创业、创新和创富的热潮，“人人都是创客”的时代已经来临。
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组织成长应避免陷入两种误区
德鲁克认为企业的使命是“创造顾客”，即企业因顾客需求而生，所以企业必须持续自我革新，不断迭代内部组织架构、管理模式和组织文化。但从转型的过程和效果来看，一部分企业已经陷入两种误区。
第一种误区是企业内部存在“丛林法则”。
企业初衷本是为了打造创客文化，鼓励员工自我负责、创造业绩，但可能由于机制设计上的缺陷，导致销售部门员工之间抢客户或业绩，甚至不惜相互诋毁。企业内部没有建立有效的信息共享平台导致各级、各部门、各员工之间沟通难。员工之间在工作上鲜少沟通，面对内部潜规则，大家也是“看破不说破”。
对于这些问题，高层管理者有时竟然视而不见，要知道，企业的“丛林法则”并不等同于创客文化，其会极大地打击员工积极性。组织中恶性的“丛林法则”一旦存在，内部无序斗争便会成为常态。
长此以往，成员间的各种冲突倾轧、利益纷争会让企业元气大伤，为顾客创造价值的能力也逐步减弱，最终失去市场份额；或被数字化时代的跨界产品威胁市场地位直至销声匿迹，就像当年如日中天的诺基亚、柯达。
市场上售卖的很多职场类书籍，本质上是在推崇“丛林法则”。有一位曾在世界500强担任过高管的职业经理人，谈到“职场游戏规则”时提到，“行走于社会，没有几个关系铁的朋友，绝对会四处碰壁。社会如此，职场也不例外。”
这类人在组织中的确有很强的“生存技能”，他们大多以自己顺利的职业晋升经历为卖点，给大家传授一些“职场成长秘籍”、察言观色的“相处之道”等，但这种小聪明可能暂时使他们在职场如鱼得水，但并不是长久之道，普遍拥有这样员工的企业从长远看也没有未来。
第二种误区是企业出现大量“南郭先生”。
“南郭先生”是指无才而占其位的人，也可以称其为“扶不起的阿斗”，此类人多出现在垄断企业或大企业。这些企业因拥有优渥的客户资源或占据垄断地位，在市场竞争中保有优势。
在此环境下，有些部门和岗位工作压力相对较小，导致一些员工浑水摸鱼、投机取巧、得过且过，长此以往，劣币驱逐良币，企业很容易罹患“大企业病”。这种场景即是“平台能力强、但个人能力弱”的平台与个体关系（见图1第四象限）。
若这些“南郭先生”拥有管理权，则会使企业内部形成官僚主义作风导致组织僵化，成为阻碍企业继续发展的痼疾。
平台与个体关系存在四种场景，可以用“平台与个体关系矩阵”中的四个象限来呈现，横坐标代表平台能力的强弱，纵坐标代表个人能力的强弱。
第一象限代表“平台能力强、个人能力强”的场景，这是组织最理想的状态。千里马遇上伯乐，平台有资源、机会及有形或无形的价值，个体业务能力强，两者互相成就，强者愈强，企业盈利能力也大幅提升。比如华为“以奋斗者为本”“力出一孔，利出一孔”的管理思想，完善的薪酬体系与激励机制，吸引很多有才华、有抱负的有志青年人才为之付出和奋斗。
第二象限代表“平台能力弱、个人能力强”的场景，这是部分处于创业初期的民营企业的状态。创始人和员工个人能力强且有志向，但目前需要克服所在平台的资源不足和限制，他们拼搏进取、披荆斩棘、创造机遇，为平台获取更多资源和机会。比如一些处于红海市场的企业，他们一方面要勇于开拓市场，一方面还得花大量时间和精力弥补平台能力不足所带来的缺陷。
第三象限代表“平台能力弱、个人能力弱”的场景，这是一些处于破产边缘企业的状态。这些被迫失业的群体面临极大的生存危机，如果没有强人和能人主导介入和外部力量的援手，他们就会自生自灭。如新冠肺炎疫情使很多中小企业措手不及，濒临破产，他们苦苦挣扎，不断寻找新的增长点。政府减税降费，尽可能为他们重振旗鼓提供机会。
第四象限代表“平台能力强、个人能力弱”的场景，前文提到，这就是极易出现“南郭先生”和“扶不起的阿斗”的企业状态。这类企业虽实力强大，员工众多，但在组织的平台化转型上也出现创客越来越少的现象。员工安于现状，不思进取，经常有出工不出力，出力不出活儿的假执行行为。
一些国有企业内部可能存在大量的“南郭先生”，所以近年来随着国企改革三年行动等战略的深入推进，国企不断革故鼎新，迈向新的发展高度，持续压缩“南郭先生”的生存空间，打造适合创客生存的肥沃土壤。
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“平台+创客”相辅相成
推动企业平台化，就是实施平台战略，以提升企业的平台化创新能力。企业之间抢市场、争顾客其实就是平台和平台在能力上的竞争。就像一场争夺制空权的空战，看起来虽是双方战斗机间的对决，但作为双方背后的支援平台，即为战斗机提供弹药补给、通信导航和后勤保障的航母，才是关键所在。
组织生命周期包括创业阶段、聚合阶段、规范化阶段、协作阶段和衰退阶段，尤其当一个组织从创业阶段迈向规范化阶段和协作阶段时，更应注重打造平台能力。要基于客户体验，为一线听得到“炮声”的员工提供强有力的“弹药补给”“通信导航”和“后勤保障”，不让他们孤军奋战。
将企业打造成“航母级”的平台，成为奋斗者实现梦想的舞台，让“孺子牛”“拓荒牛”“老黄牛”等人才有用武之地，这样的企业才有未来。因为对人才而言，这类平台是伯乐、机遇，有能让他们自由发挥灵感、充满激情的工作氛围。
推动员工创客化，就要建立赋能机制，使员工从“螺丝钉”向“创业者”转型。在一些传统型组织中，企业其实只雇用了员工的一双手，并没有真正激活他们的大脑从而为企业做出贡献。企业内部各种明规则和潜规则浇灭了员工的创新火花。
一家国企老员工告诉笔者自己的岗位职责：“我没有岗位职责，领导指向哪里，我就冲向哪里。”他是好员工，但只是一位“螺丝钉”式的好员工。现在企业面临的内外环境发生巨变，对员工进行赋能，发现、鼓励和培养更多的“创业者”型员工是大势所趋。
员工向创客转型，首先需要组织内部打造创客文化，即“鼓励创新、宽容失败、挑战极限”的文化氛围。3M公司有一个政策，员工15%的工作时间可以自由支配；谷歌公司也有“20%时间”制度，允许基层工程师随意用20%的工作时间把精力投入他们感兴趣的项目中去。
不要小看这些规定，正是它们催生了革命性产品，像3M公司的“即时贴”、谷歌的“Gmail”等，这些可以说是员工“无意插柳柳成荫”的结果。正如乔布斯所说：“不要雇用聪明人，然后告诉他们去做什么；而是要让他们告诉我们，应该做什么。”这是乔布斯的忠告，也是企业培养创客的核心密码。
对平台而言，选好、用好创客是一项战略性人力资源管理，绝不可等闲视之。比如，威廉·科恩是美国3M公司的研发负责人，有一次他看到人力资源部经理要开除一名上班时打瞌睡的科学家，科恩便把这位经理带到3M的专利墙让他看看这个科学家开发的让企业赚的盆满钵满的产品，然后告诉他，下次如果再看到科学家睡着，请给他一个枕头。
要从平庸迈向一流，必须要在内在动机上赋能员工，从而使产出更高效，抛弃简单的“胡萝卜+大棒”式的考核文化，给予员工创造自由。
企业平台化、员工创客化是不可分割的统一整体，二者相辅相成，任何一方面都不可偏废。只重视平台能力提升而忽略创客文化，就会出现“南郭先生”和“扶不起的阿斗”；只重视所谓的创客文化而忽视平台能力建设，就可能为他人做嫁衣，因为“良禽择木而栖”，他们可能会寻找更好的发展平台。
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企业家应具备三类新型领导力
以“平台+创客”思维驱动组织转型是每一位有远见的企业家的选择。企业家应成为组织设计的高手，或者聘请外部咨询机构出谋划策，驱动组织向“企业平台化，员工创客化”方向转型。提出“平台+创客”思维驱动组织转型并不是刻意制造经营管理新概念，而是企业的初心和使命所在。
顾客需要的不是“钻头”，而是“孔”，这是对顾客需求的深度挖掘，他们的问题、痛点、需求不断变化，企业解决顾客问题的能力也要不断提升，员工（尤其是知识型、新生代员工）作为企业的核心资源，他们的诉求也在不断变化：我需要的不仅是一份养家糊口的工作，也是一个实现人生价值的平台。
以“平台+创客”思维驱动组织转型对企业家而言应具备三类新型领导力。
第一，平台领导力。将组织视为创业孵化平台，吸引创客并为其赋能，让他们有空间和氛围将自己的创意变为现实。从传统的组织领导力迈向平台领导力，是未来企业家的必修课。
第二，数字领导力。推进组织的数字化、智能化转型，要快速“上云用数赋智”，推动组织数字化转型，更加高效、精准和高质量地满足顾客需求。
第三，项目领导力。企业家必须坚持系统思维，统筹推进落实，掌握前瞻性思考、全局性谋划、战略性布局、整体性推进的工作方法，为顾客提供更有创意、更加全面的系统性解决方案。■
