目标要实现，第一是专注，第二是重复。不专注，重复没有意义。不重复，专注没有成果。
喜家德水饺创始人兼董事长高德福，创业20年来靠极致专注和重复创新，让水饺从北方走到南方，成为行业第一名。
目前，喜家德在全国拥有700多家直营店和10000名员工。这家餐饮界的“华为”，正在把企业做成一生的事业。
为什么喜家德饺子只做5种馅？为什么最大盈利单品坚持不做外卖？为什么内部合伙比职业经理人强？单店经营模式怎么做？怎么打造爆款产品？面对诱惑，企业如何坚持长期主义？如何用合伙人机制，激活组织活力？
下面是本次直播的内容精编，部分内容有删减。
单店经营经验和组织变革走的弯路
陈为：因为各种原因，企业的日子不太好过。但我们发现，有的企业是老板着急，员工不着急。为什么？很多员工觉得自己是打工人，企业是老板的事情。怎么把企业从老板的事情变成员工的共同事业？另外，我们对高总也有2个好奇。一是饺子这个看似门槛不高的品类，喜家德是怎么做成行业名副其实的领军者和水饺大王；二是喜家德这么多年来怎么打造它的产品和组织。
高德福：先从单店说起，我们喜欢尝试、不断试弯路。凡是我们看不懂的，我们一致的原则就是干一个试一试，在这点上交了巨量的学费。
我特别爱跟同行交流，今天把我所有走过的、对的、错的都拿出来，跟大家分享。
第一个：选单店实际上就是选一个品类，你选择什么特别重要。
我原先是做正餐生意。在鹤岗，最多的时候开了二十多家店。那个时候的目标就是，鹤岗人民一张嘴，我就有钱赚，但是很快也把这个城市该干的都干完了。
还有和自己关系不错的人或者是老员工，希望能够跟着企业一起发展。那个时候就有个想法说：还得走出去开店，才能够让更多人能跟着你干，最初的原点就来自于这个。
其实在选项目的时候，我们就遇到了一个瓶颈：我选择干餐饮连锁的第一个项目，落在了米饭上，就是米饭配汤。我去香港请大厨来做煲汤。我定位的第一课是那大厨给我上的。
他就跟我讲：你为什么来找我做煲汤？我说东北人不会做煲汤，他说对呀，全中国的人都知道，东北人不擅长做煲汤，你为什么还要选择它？那个时候就被触发了，我认为有道理。
实际上这个就叫定位，现在是有课，但是当时不理解。回来之后我就围绕着东北，说到底东北人能干什么？
有两个项目，第一个是炖菜，第二个是饺子。后来我就选择了饺子。其实我认为选择单品的时候，你选择的那个切入点特别关键：要不就是你擅长的，要不就是有顾客认知的。
第二个：在选择单店或者看品类的时候，看这个品类的天花板特别重要。
到底你做这件事情或者是你做的这个产品有多少人用，有多少人吃。如果说天花板特别低，你还想干大事儿，这个选择不是最好的。
如果说你不是追求做的更大、竞争更强，我建议你一定反过来选，选小众的品类，进去的时候就不会太累。
实际上我现在选了饺子之后，我就发现它的市场就是夹生饭。感觉品类好像很大，因为也是面加肉。我认为吃的品类就是面加肉，像拉面、牛肉面、日本的骨汤拉面、外国的披萨、汉堡，都是面夹肉。饺子呢，我当时理解了也是面夹肉。
但是在中国实际市场不是那样的，因为在中国太大了，一个省就是一个饮食习惯。
那我们遇到一个很尴尬的情况：去了华东跟华南市场，当地人吃饺子不配凉菜。他们吃饺子是吃饺子，吃菜就是吃菜，菜要吃烫的。
我们被逼无奈进了这两个市场之后，原先的商业模型都变了。就是变成了烫菜加水饺、卖酱骨头。
所以，我认为开单店之前，选择品类看天花板。如果说想做极致，就不要选大的，竞争太强。如果说想做大的，一定要选一个90%的人，甚至95%的人都吃的品类，才有更好的发展。就是你一次性选择，省得中间做很多修改。
第三个：一定要找到顾客的痛点，如果说你想做长期的事儿，还要看一看社会的需求。
我认为企业的生存确确实实是在解决社会问题。那吃饺子这个社会问题谁来解决？你能解决到什么程度？我当初很幸运的是，我从东北出来的，我理解东北人为什么不愿上饭店吃饺子。
一个很大的点就是不放心。其实我干喜家德，我认为到今天它还能活着，有一个特别重要的点，就是我做对了几件事儿。这几件事二十年我一直坚持着。
1、明档厨房
因为东北人不放心你的肉是不是好的，不放心你的馅料干不干净。所以我在开第一家店的时候，我就把它变成了一个明档。
二十年前餐饮店做明档的特别少，我就在一个一百多平方米的小店里头，在中间做了一个玻璃房子，从上到下都是玻璃的，在里头包饺子，让顾客能看到。
只卖五种馅周转得快，大家觉得馅儿的新鲜程度高。
2、不放酱油
还有一个就是我不放酱油。
有个小故事：我原先开正餐店的时候，厨师长要求徒弟把边角废料剁一剁包包子、包饺子卖，但馅料没卖完，第二天徒弟来问师傅馅料要怎么办呢？师傅说放点酱油。第三天又没卖完，那徒弟还来问师傅，师傅说这还用问吗？再多加点酱油。
实际上就是这些多余的小动作，造成了顾客不太敢吃带馅儿的东西。
所以我到目前为止，我们也是只做白色馅料，就是不放带酱油。哪怕是肉馅缺氨基酸这种调味，我也是放白酱油。白酱油比普通酱油价钱贵了一倍，但是我认为要坚持让顾客能看到新鲜的馅料。
我把这几个合到一起，又做了个长条形的饺子。可能大家上喜家德吃饭的时候，老去诟病我那饺子，说你这饺子太难看了，又长又大又肥，一口也吃不下。
实际上我们恰恰是做对了这一点，就是让顾客能夹住长条饺子，咬一口之后看看馅料新不新鲜，既能看到还能够放心，还能做到好吃。
我们坚持这二十年做这件事情，才能让我们活下来。所以，我建议做产品的时候，不光要解决社会问题，其实还是要解决顾客痛点。到现在我们的核心使命就是提供放心美味，就是如何解决顾客放心，所有的动作都是围绕着这个去做。
第四个，做好单店要明白我们是谁。
很多朋友也给我提问，你们现在做了好多个围绕着饺子的品牌，顾客不会有反感吗？实际上我现在越来越感觉到：当我们想一个品牌解决所有顾客吃饺子问题时，是解决不了的。我说一个小事儿，可能大家就有感触。
我在大连的时候，有很多做企业的朋友，他一两年都不进一次店。我就问他，你为什么不去店里呢？他说我没有场景，宴请客人没有吃快餐的。后来我就做了喜鼎，喜鼎客单价两百块以上。我发现一年当中他就去了很多次，我说你现在为什么有场景了呢？他说你这个客单价两百块，我就能请客户了。
如果说我们的产品能够找到相对应的顾客，再去按照不同的顾客梳理我们的产品，或者是分品牌运营也是一个方法。
这四点是我这些年总结出来做单店的时候，跟顾客有关的。
下面说一说这些年我走的、这个关于组织的弯路。组织上我们吃了特别多亏，走了特别多弯路。
当初想开连锁店，有目标，是一件特别好或者叫特别幸福的事儿。我认为企业也好，人也好，一旦有了目标就不迷茫，就能够抗住压，就能够有成长型思维，奔着目标去走。在这个过程当中，不断去解决问题。
从开第一个连锁店的时候，我们的想法是活一百年。第二个，我们开始定的时候叫遍布中国。2012年的时候，我们在大连成立了总部，我请西贝的老贾做指导，把遍布中国改成了遍布世界，就叫传承百年，遍布世界。
在那个过程当中，我们就想有了愿景，到底做什么才能够实现愿景呢？后来发现了两个核心，我们把它定义成使命。如果说想传承百年，就要提供放心美味。
三代人都来的话，就把这个传承百年解决了。那三代人怎么吃呢？就是你吃不坏的，你这个又放添加剂啊，又放不好的东西，没准儿吃个十年二十年把人吃坏了，那人家还能再吃三十年吗？还能领小朋友再来吗？
其实我们家为什么小朋友来吃得多，实际上就是来自于父母对你的放心。他愿意跟小朋友来。那我们就把这一条紧紧抓住，就是放心。
对于我个人来说就有一个原则：这辈子就坚守住一条，咱们不敢吃的，咱就不卖，咱必须得敢吃，那咱就卖，放心就这么来的。
解决了放心，我们就聚焦到美味。
实际上喜家德有一个挺大的问题，就是复购性不够强。我们就天天拼命去研究怎么让东西好吃。之后成本上来了，售价也跟着上去了。尴尬的是，坚持做放心美味的话，成本就一直上涨，就淘汰掉了很多客群。
不管怎么样，既然已经选择了，那我们就坚信如何做好，放心做好美味，就解决这个传承百年。我现在说的，都是为后来这个组织变革做铺垫。
我花了将近一年多的时间，讨论到底如何能遍布世界？有几个非常突出的想法。
第一，一定要做成品牌，你只要做成了品牌，你就遍布世界。
第二，你的品牌足够强，国外人就来加盟、代理，你就能这个开到全世界。
第三，找到全世界都能吃的好产品。
第四，就是帮助伙伴发展。
最后，我们选择了用帮助伙伴发展来实现遍布世界。
道理也很简单：培养小伙伴一个人开八家店，找到一万个人，那我就能实现遍布世界。后来我们就聚焦到了找到合适的人去培养他，让他再去培养别人。
我们组织原型出自这儿，开始就把这些定下来，没有变过。
这些年，我们认为有几个挺大的坑。如果说有开连锁店的，尤其是开餐饮店的朋友，都不要去走这些弯路。
第一个，我们最早从鹤岗走出来的时候，是非常典型的认可文化。
就是你认可我个人，或者是你认可品牌就行，那我就认为咱们是一伙的，要在一块儿好好去干，恰恰是这一点救了我们。那个年代竞争力不强，你只要是敢干，产品差不多就能活。在整个黑龙江发展起来的时候，我们不是用了特别聪明的人，而是用了那一批认可的人，把黑龙江市场就做了。
但是我们在哈尔滨赔了五年。2019年不赔钱了，我就痛下决心把所有的正餐生意都关了。一门心思喊着这些认可的小伙伴们往全国走。在这个过程当中，遇到了一个挺大的问题。
出了黑龙江了之后发现竞争极其恶劣。外边的人竞争力强，外边人比我们还会干。那个时候出去的也不赚钱，省内的也变得不赚钱了。那个阶段把我们搞得很痛苦，就从那个时候开始，我们就开始转型了。
文化这个转型不光要认可，还要有结果。你没有结果就不能出去硬闯了。
我记得这个有一年在哈尔滨开会的时候，有一天晚上就不断的有人敲门。我凌晨两点钟开门送人的时候，门口还站着人要跟我聊一聊。说开新城市了，我就想出去干，你不让干，把这个机会给了别人。那我就想知道我哪不行，你肯定是对我不认可了。
从那个时候我就把认可文化调整成结果文化。认可一定要建立在有结果的情况下，你有本事了就出去干了，没有本事就不干。
我们最近这几年还有几个资深合伙人，就是创业那几年就跟着我们干的，到现在为止，到了新城市自己主管的一个城市。基本上实现了持平，盈利都很难。那个时候的结果文化导向不强。
真正想让这些人得到发展，一定要把结果文化放弃掉。在这部分，我们还有两个小坑。
1、如果说跨区域发展或者跨城市发展的时候，不要单人去。单人去是最可怕的，会出现两种情况。
第一个情况就是这个人特别强，把这个城市经营的很好。但是他有些时候配合度就不够，想打他自己的主意了。这个是绝大多数餐饮企业都会面临的问题。
第二种情况是一个人去了之后，成功概率不是很高。他万一不成功的话，整个市场就垮掉了。本来很好的一个市场，但是因为人选择的不对就垮掉了，尤其我们家这种商业模式。要不然的话先建一个央厨，再去开连锁店。你就会发现这就是典型的损兵折将。
所以第一个不要区域合伙人，第二个就是不要盲目的去追强城市，越强的城市竞争力越强。一定要是先打造组织能力，组织能力强了就去好一点的城市。组织能力不强，就不去好城市。我认为这两点特别关键的。
好在我们也找到了方法。我们现在开新城市内部就要打群架，就是一个城市里头不去一伙人了，去几伙人。那不行的，他自己就淘汰了，但是不影响这个城市。不行的店就让行的接走了，这个城市就得以稳定了。
我认为打群架这件事情，对所有开连锁的、去搭组织结构的时候有很大的帮助。
2、就是今天最核心的这个主题，我们搞了一个创新。在2012年建总部的时候，是要请职业经理人来带领我们这帮土老帽开拓市场。
2012到2014年，我请了3个总经理来，最后那任总经理薪资就达到了300万。但是大家都干了1年左右就不干了。
我去反省，我做这件事情最大的问题出在职业经理人领导不动合伙人。很多好的想法在落地的过程当中，合伙人不配合。到底如何才能更好的领导好合伙人？用什么机制才能领导合伙人？这是一个合伙企业最值得研究的事儿。所以到2015年我们彻底放弃了，就不请职业经理人来做总经理了。
我现在还有总经理的职责，因为你选谁来，大家都感觉到不服，或者是请这些人来，大家不认。我想了一个方法，就是自己管自己。
我们当初建立了1个设想，那个设想呢就叫“I平台”，实际上来自于T型能力跟I型能力，I型能力就是我们只聚焦到一个点上。
我们的人能够用10年、20年聚焦到一个点上，把这个点打出来了，形成一个I型能力。10年20年以后，我们在行业里头才能出现竞争力，当初我就用这一点说服了大家。
就是我们要发动二三十个优秀的合伙人，建立二三十个I能力。最后用10年20年的资金来打磨，在行业里头能形成竞争力。
大家一听这个靠谱，每个人开始领任务。擅长人事的就去跑人力资源平台，擅长做品牌的上了品牌的平台，擅长选址的上了选址平台，擅长产品的上了产品平台，把这些任务都分下去了。
如果说你是合伙人，你想继续开店，前提是你上I平台做贡献才能开店。这一招很好用，所有合伙人基本上都选择了他擅长的或者是喜欢的,在平台上去干事儿。
1年后，我发现他们认真负责任的程度不高，干出来的成绩太少。那我们紧接着又出台新方法：给合伙人打分，进行内部PK排行，排在贡献榜前面的就有优先选择权。
这个机制就很好用，有一些小伙伴们做的特别好，那我们就选出这样的小伙伴，每一年选一次轮替换组长。组长做好了之后，每一年再选一次台长，台长比组长有优先选择权，最后台长还能竞选模块长。
我们现在整个公司的组织结构分了四大模块，门店运营、产品研发、品牌市场部，人力资源，支持部门。实际上当了模块长，就是真正有话语权了。
所有人很早就进入到了平台参与，他就不断在做决定。
其实我们家有一个方法叫做民主集中制，就是任何一个人提出来的一个想法，想做一个决定，他就上台去说明。说明完了之后呢，底下就无记名投票，小纸条超过了80%，这个决定就过了，如果说这个决定不超过80%就不过。我们就用这种方法就把这个平台驱动了。
去年我们又提出了一个新的想法，真正实现让I平台在行业里头有竞争力。每个平台要找到一个核心产品，这个产品能用100年。比如说我们人力资源平台做了一个价值观的考核卷。我们连续更新了10版，到底什么样的人适合于当合伙人，就不断的去画像。画完了像之后，面试、内部考核的时候去用这张卷子。
最后我还是很坚信，做中餐或者是做饺子店。合伙人还是最佳模式。虽然我现在做的不够好，但是我坚信有一天把这条路找对了，是一条很好的做中长连锁店的方式。
Cherry：总结一下，喜家德的使命是给全世界老百姓提供好吃、美味、有品质的饺子，同时要成就合伙人，就是高总为什么做这家公司的使命。我们看一家企业首先要看这个老板的使命，这个很重要。
传承百年、遍布全世界这个愿景当中，实际上我们可以加一点。愿景指的是我要成为一家什么样的公司。愿景应该加一个什么样的公司，这个很重要。
第三个就是战略，战略核心就是两点。第一点叫我的客户定位。我们所有的战略出发点都是从客户价值和客户定位开始的。战略就是取舍，我可能放弃掉九个，要做一个对的东西，要坚持这个东西，使命愿景和战略是一脉相承的。
高总讲的坑都是跟人相关的，要么绩效不合理，很多管理的体系不会搭建。我们的组织能力跟不上。要么就是空降兵让我们付出了巨大的代价落到地上，其实并不能够生根发芽，所以很多痛苦都在组织上。
我这里也有很多问题和高总探讨。
Cherry：第一个问题，您总结做好餐饮最重要的三件事是什么？
高德福：从传统讲的话，第一还是产品，你做的食物是个产品，有可能服务也是个产品……第一还是要选择产品。
第二，我认为是客群的定位。关键是你要什么样的客人，定成什么样价格才能符合他的要求。
我发现做高端餐饮，你定便宜了反倒不行。客人就要那个调性，他想让被邀请的人知道，你在我心目当中的重要性，他一定要花到那些钱才行，我觉得这点特别重要。不是说你越便宜越好，而是要符合它的性价比。
第三，我认为就是餐饮把店开在哪里特别关键，就是选址。
Cherry：所有的连锁门店经营其实都一样。它的经营好的三要素呢，第一个要素叫做客户定位。没有任何一家公司可以把客户都通吃。每家公司其实都有你的定位。所以我觉得做餐饮也好，做连锁也好，第一件事，你的客户是谁？所有的客户都能吃，那就没有定位，没有定位就意味着你没有战略。
第二个要素是爆款产品，用高总的话来说叫产品力。一家公司如果你的产品不好，或者说你的产品只是红一时就没有价值了，那就没有什么产品力。
第三个要素，刚才高总说的叫选址，用专业词叫流量、客流量。早些年是大家喜欢买黄金旺铺，因为来的客人最多，客流量最多。后来有了互联网，大家去京东、淘宝占流量，就开始了电商1.0货柜电商。2019年到了兴趣电商，大量的品牌开始在新媒体平台上种草，因为这里有个非常关键的词，任何一个新媒体的崛起，它就会诞生新的品牌。
通过新媒体，给消费者植入心智模型，把这个产品变成爆款，之后就有了品牌，就获得流量，这就是所谓的新零售。
我跟大家再总结一下：一个是我们的流量，做零售的很苦的就是我们永远都在寻找便宜客户在哪里，获客成本永远是我们线下门店、在线门店永恒的难题。
关于产品，我想再问得细一点。
Cherry：第二个问题，为什么喜家德永远只有五款饺子，为什么不开发三十款饺子呢？
高德福：其实我们有开发两百种能力。当初选择五种馅的时候，就是要解决周转问题。比如说你有一百米的小店，你有一百种馅，那备不备呢，你备了会不会不新鲜？我们是紧紧的围绕怎么能解决顾客放心的问题，五种馅就周转得快。
连锁要集中采购，有了采购量才有了议价权，才能管理好。我们现在如何管猪肉呢？我们每天要采购几万斤猪肉，这个猪肉都要新鲜，管理起来就特别难。
我们家数字化不强，但是验猪肉是数字化，就是拿一张试纸验新鲜度，用温度仪看运输过程当中的温度，还要测酸度和饱水量，把这四个数据上传到线上，统一做比较。
几十种馅料的话，对这些原料的管理根本就做不到，我认为就是聚焦到几个产品，大家喜闻乐见的能吃一百年的。聚焦回来的时候越少，才能管的越好。有能力了我们就再多管一两款，只要没有能力还是往少做，这个就变成了我们内部的逻辑。
Cherry：第三个问题，为什么外卖点不了招牌的虾仁水饺？
高德福：这是我们现在最痛苦的一点。疫情期间对于我们来说是非常大的挑战。鲜虾水饺只要上了外卖，会拉升15%的营业额。那我很多门店都不会亏钱。
但是我们试了无数次，外卖到了顾客手里，和店里新煮完的品质差很多。所以我们现在就宁可这个阶段亏钱。如果用一百年来说的话，这个疫情三四年不算个事，我们现在是咬牙撑住，怎么把这款核心的拳头产品保住。
Cherry：所以你看每家公司都挺难的，我经常说百花齐放的零售，但是真正能够走过十年、百年，并且能做到很大规模体量的，它一定形成了三个非常核心的竞争力。一个叫品牌的力量。第二个呢是供应链的力量，第三个呢是营运效率，营运效率是非常关键的。
所以我觉得零售如果你要异军突起，至少这三条你得占一条吧。要么你把品牌做到极好，要么你把供应链的优势做到非常好，要么你就是把营运效率做到极致，这三个都很好，才能够成为这个行业真正是经久不衰的头部企业。
Cherry：第四个问题，您看到理象国、钟薛高这类定位跟喜家德特别像的时候，您是怎么考虑这个问题的？
高德福：我们实际上是两个品类，它们是做冻品的，我认为这家公司做这个水饺，选择这个品类，这个特别让人佩服啊。
我们是紧紧围绕着现包，整个商业模式设计，放弃了速冻到家这一块。我们在每个城市里头建了一个央厨，建好央厨之后，每天早晨三点钟起床开始，六点钟装好了车，七八点钟配到店里头，八九点钟开始备料，中午销售。
你让我们把饺子包好了，做成冻的卖到这个顾客家里头。实际上我们是不太具备这个能力的。所以我们就岔开，只把现包这一个领域做好。
Cherry：高总很朴素的话里面，其实道出了战略的最高境界。就像卫哲说的，战略其实没有那么高大上，就是个差异化。每家公司做到后面什么叫核心竞争力？就是你坚持什么，你放弃什么。
如何把企业做成共同事业？
Cherry：第一个问题，服务业基层员工流动性大，您是如何去招聘到合适的人？如何把招到的人留住？
高德福：这个是好问题，我们吃了很多年亏。原来在基层培养干部，但从小草长成大草时，问题就在这里，那个时候百分之九十是社会招聘。
我们现在是把它分开了。就是学技术或者门店里去干活的人，一定是招周边的人，或者是在农村过来的人。招合伙人，我们一定要上学校。就是我刚才提到的，我们要招的是合伙人，不是要招的职员，就是谁有创业精神，谁想创业，我们就跟他谈，你上我们家来，我们教你如何创业，最后咱们合伙开店。
现在每一个合伙人都有一个重要的事儿：两季校招。你要到学校把自己这个宣讲出去。内部员工靠农村或者是朋友转介绍。关于人才流失问题，我们单独给所有的技术岗设计了级别。一级员工和三级员工包饺子有区别的。
就是永远记住怎么把利益分好了，让人感觉值得做这件事。
Cherry：喜家德招聘核心就是三点。第一，普通的员工靠转介绍。重点招的是合伙人，去学校里面选择有创业精神的人。
我经常说一句话，就是如果人招不对，所有的激励方案再牛也没有用，因为你根本就扶不起来，他没有自驱力。所以高总妙就妙在，他招的这些人，确实是有创业精神的人，有自驱力的人，这个点非常重要。
Cherry：第二问题，喜家德是怎么培训员工的敬业度和责任感和服务意识？
高德福：这个的确不是我们的强项，和海底捞还差的很远。我们内部有一个很庞大的监察系统，有80%店的还是不错的。
总结之后，我们发现凡是合伙人用心对待员工，店长一定要跟每个人去谈心，或者是讲我们的处事原则，就是你怎么能教会别人一点东西啊，他不一定能用在企业里头，他回去用在过日子或者是教育子女，能用得上也行。
比如说我们天天倡导员工给自己定个目标，要求全员学习成长型思维，就是遇到的事情别抱怨，你就想办法去解决就行了。
有的阿姨自己没学会，但是他把这些道理讲给他的子女，他的子女变得很优秀。我们家二代特别多。就是他妈妈跟我们在一块工作了很多年，他参加工作之后，他就到了这儿。
现在负责门店运营的老总，就是我们家的二代。用真心去对待，或者你愿意去教他或者分享分享了一些对的东西啊，这些都会有用。
Cherry：客户服务本质上除了一套标准的管理化流程，最重要的是我们的合伙人就是我们的店长，他们以身作则教员工做事情的标准和做人的标准，这个叫传承。
一家公司的管理者如果不践行公司的文化，没有以身作则去教，公司文化就会断裂。为什么那么多标准立在那里，但是大家并不去执行？所以标准的后面就是文化的东西。
Cherry：第三个问题，请高总分享一下“358”的激励方式？
高德福：其实“358”就是一个分钱的方式，就是分钱的比例。现在“3”已经没有了。
我们做了一次挺大的变革。因为咨询后发现“358”可能对于小伙伴来说不是最好的。在3这个阶段的小伙伴就特别痛苦，他赚的少，他用赚的少的钱再去投资的话呢，他就没钱了。
后来就变革成了就是小伙伴们一开始入8。后续他的收入就能支撑未来的日子。原先的三五取消掉，直接就变成了八。那今年呢我们可能还会再加一次变革，就是因为今年疫情下来了之后，就变成我们这种客单价偏高的这个快餐，很明显的竞争力弱了。
现在看疫情确确实实对这个消费能力是有影响的，那我们如何再让小伙伴赚到更好的钱呢？我们就准备就是尽量再让他少开店，多在一个店里头下功夫。
我们现在就想调成16，实际上358也好，8、16也好，一个目的就是考虑到社会状况，如何能让他赚到足够多的钱，能养活自己或者比他的同龄人好一点。
我们就紧紧围绕这个逻辑进行分配，不断调整。钱分对了，管理50%的问题就解决了。
Cherry：您认为喜家德以前的高管没有落地，是下面哪些原因？一是招的人不对，二是招进来以后文化不够包容，三是人进来后，没有师傅带，四是高管进来后，我们要让他先取得一个什么成果？
高德福：我们找到了一个方法，反过来想，高管落地也是企业长本事的时候。
花钱这件事情是谁也跑不了的，你请高管来也行。我这个我们采取的方法是培训内部合伙人。合伙人最大的优势就是什么？他留存的时间要比职业经理人留的时间长。所以，我们愿意让他们长本事。
我们请不动高管，或者是我们这个文化让他进来的时候难受，那我们会找咨询公司，来教他们一个新的本事，就差不多每年都这样。
我们现在找到了笨的方法，就是培养我们这些人。我记得德川家康家，他就说怎么能鸟儿下来呢？他说我不动他，我在这等我慢慢等这个鸟儿累了之后，他再自己下来。
我也是慢慢等等我们家的二代、三代一点点长大，有成绩之后去教他长本事，我们是这么解决组织的成长问题的。
Cherry：我完全同意你的观点。我现在自己做公司，已经做了十年了，我所有的方法都跟你是一样的。我基本上所有的精力都培养我们内部的这些合伙人。
空降兵虽然很多都走了，但是因为我们把他用好之后，把空降兵非常好的体系留下来做了内化，这是对原来公司最有价值的地方。阿里也是这样，腾讯也是这样，华为也是这样，是一个过程。
喜家德未来会长成什么样子？
Cherry:喜家德在你心中会长成什么样子？
高德福：我希望喜家德最好都是永远是那种土不拉几的，给人感觉很实在的、不玩心眼的形象。
其实您到我们的店里头，就能会看到我们的工装和二十年前差不多。很多人都来诟病。说你这都跟不上时代了，其实我们还是想保持住最早那身白服装。
到现在我们一直坚持，就是代表着我们不太想去改变，就是想扎扎实实、普普通通把品质做好了，让大家几十年复购，吃完这一代再领下一代来。这就是我们最终的愿景。
Cherry：我可以理解未来的十年的喜家德，依然会坚持今天的创业初心。我们依然坚持安全、好吃和品质，为老百姓去创造这样的美食。
陈为：Cherry老师，在你看来好的组织有什么相似性？
Cherry：第一个共性就是这些企业家都是使命感驱动的。高总为什么创办益丰大药房？因为他想帮助更多人买到又便宜又好的药。
包括在武汉封城的时候，所有的门店都关了，就益丰大药房在那边坚持。他们有一个小姑娘在店里住了三个月，就为了每天配送药品。我说你的小朋友为什么能做到这个程度？因为高总他一个店一个店自己去管。疫情最严重时，他说我去了他们就不怕了。
第二个共性，我发现他们都很专注，他们每个人跟我讲要做一件事儿。比如双胞胎集团的鲍总，他做到全球第一，但是他就是做猪饲料，非常非常专注。他们往往在一个比较大的赛道里面，他坚持做很多年。
第三个共性，我觉得这些老板都有一种勇立潮头的精神。这句话是飞鹤的冷总讲的，勇立潮头，永进无潮。为什么呢？我们的商业浪潮一波一波的过来，过两年商业模式都要改一改。但是你会发现他们永远在学新的东西。
还有第四个，我觉得他们都特别重视组织的建设。你会发现越大的老板跟我探讨的关于组织的问题是越多的，反而规模不那么大的老板呢，他们基上问的都是我销售业绩怎么增长。今天中国能够做到行业头部的，基本上平均是二十年到三十年。他们做到行业头部，走的路径叫慢就是快。叫做剩者为王。
所以你发现一个很奇怪的规律，在中国能够做到头部的企业，它其实走的路径是慢就是快的路径。而我们这些年的反面的案例风口行业，企业三年一个周期就倒下去了，他们走的路径叫快就是慢。
陈为：谢谢Cherry老师把规律性的东西给我们讲清楚，我想问高总，喜家德下面已经有好几个品牌了，您认为会让消费者认知模糊吗？
高德福：实际上，我们只聚焦到饺子上，包括我们供应链的建设，我们叫做线性的供应链。就是只研究面团跟饺子馅如何去操作。未来我们也不排除给第三方服务，但是聚焦到那个赛道特别窄，只做馅芯类。
我们为什么现在有喜家德鲍鱼，有喜家德虾仁儿，还有喜家德水饺，还有喜家德小酒馆，其实就都叫喜家德。它是解决了不同地方客群的问题。比如说在中国最高档的商场里，客群质量高，消费强，我们就给开了个喜家德鲍鱼。
那一般的商场，我们就开了个喜家德虾仁。那我们到了这种二三线的城市，我们也能开店，就是喜家德水饺了。实际上卖的东西是大同小异的，只是原物料的价钱不同，都是解决人吃饺子的问题。
喜鼎是解决商务宴请。比如说很多人到东北之后，这个我想请客人吃个像样的饺子。所以说我们是这么来的，但是赛道是没有变的，我们是聚焦到了怎么把这一件事情做好。根据场景跟消费水平和顾客的需求不同去展开的。
喜家德的百年目标，到我这里可能做不到，但我相信下一代可以做到。选择了这一条路，也不知道对错，但是达成了共识，内部人都接受。比如品牌建设虽然是很痛苦的一件事情，但是也开始一点点去推进。
我们要有使命感，未来把中国饺子卖到全世界。
