在中国，近年来有很多知名的互联网头部企业引入了这些OD理论，并结合他们的实际工作场景，创造出了独一无二的组织发展应用实践，激励着众多企业开始了解、应用OD方法作为文化、战略、组织能力、人才培养的理论框架与行动方向。这些成功的实践，无一不在促进组织的革新和发展，让组织不断焕发活力。
那什么是OD？ OD在企业的发展中有什么独特的作用呢？
1 OD的起源，以及OD是什么
OD（组织发展）的起源可以追溯到20世纪50年代，当时美国工业组织开始面临一系列的变革和挑战，需要寻求一种新的方法来应对。于是，一些组织学家和心理学家开始研究如何通过改变组织结构、流程和文化来提高组织绩效和适应性。
在此背景下，OD作为一种新的组织变革方法应运而生。20世纪60年代，OD开始在美国及其他国家的组织中应用，并逐渐发展成为一门独立的学科领域。OD的理论和实践经验不断发展，包括行为科学、系统论、心理学、组织学、人类学等多个学科领域的理论和方法，形成了一套独特的理论体系和方法论，成为了现代组织变革和发展的重要工具。
在组织发展史中，从 1939 年库尔特•勒温（组织发展之父）开始，有了众多的组织发展理论。对于组织发展（OD），也是众说纷纭，最初是从社会群体发展开始。OD 是一门高度开放性的学科，内容丰富多元。在组织发展研究的过程中，过往的前辈和专家们，通过不同的视角，对组织带来不同的认知，他们的理论都是有价值的。但是，也存在盲人摸象的局限，他们从各自的理论和经验角度，看到的是组织的某个维度、某些部分，而不是组织的全部。
在美国 70-80 年代系统论浪潮盛行时，组织学者，将组织看成一个完整的、复杂的、动态的系统，包含了组织的不同方面，各个组织系统包含的主要部分有些雷同，但不同的系统模型，又特别关注了不同的部分。有的系统特别关注战略，有的系统特别关注组织结构，有的系统特别关注组织使命和方向（文化），这些系统组织学家也都不能达成一致的结论。
关于什么是OD，有很多解释，其中Richard Beckhard认为， OD是一种计划性的，组织全面性的，和由高阶层发动的努力，透过行为科学知识的运用，有计划地干预组织流程，以增进组织的效能与健康。
而OD之父埃德加.沙因则认为，组织发展是一系列为了帮助组织建立并维持系统整体的健康发展而开展的活动，这些活动需要管理者、雇员和协助者的共同参与。
通过各种方法工具，改变人的能量状态，让人充满激情和内驱力，激发人的行动力，去解决问题，挑战更高的目标。在上千家企业的实践中，都实现了人的转变，人的激活，潜能的释放。将人生绽放与企业目标很好地结合起来，使人的幸福快乐，与组织目标的实现完美统一，对个人需求与组织需求经常矛盾和对立的情况，实现了彻底的破局。
基于过往实践，在经历了组织发展蜕变营后，个体的精神状态，内驱力往往都得到大幅提升，更加自信与绽放，无论在工作还是生活中都能体验到潜能释放。这对组织，对个人都是极大的鼓舞。
其次，组织发展精于快速直接面对问题，挖掘根因，用非常系统的思维和方法找到更好解决方案，快速行动落地，解决问题立竿见影。
干预手段是基于组织诊断后的分析，精准判断组织的核心问题而为每个组织定制的，因此非常直接有效。
最后，组织发展可以赋能组织，突破业绩。组织发展的一个信念是：每个人都有宇宙唯一的潜能，每个人都是隐形冠军。宗旨是将组织思维和能力赋予给组织，进行快速内化，激发挑战更高目标，共创最佳路径，承接业绩突破行动，实现领军企业梦想。
组织发展的核心目标就是帮助组织突破业绩，这也是最重要的目标。因此，所有的诊断、以及诊断后的干预手段都将围绕这个目标进行，最终也能达到这个目标。
组织发展的落地，可透过OD 咨询圈进行解读。OD咨询圈包含六个部分，分别是：1. 进入（ENTRY）、2. 协定（CONTRACTING）3. 诊断（DIAGNOSING）、4. 定制（PLANNING ACTION）、5. 干预（TAKING ACTION）、6. 评估（EVALUATIN ACTION）。
这六部分，其实就是 OD 咨询最基本的六步操作，任何从事 OD 咨询的从业者都需要明白 OD 咨询圈中的六个步骤。这是一个路线图，就好像 OD 咨询GPS导航一样，对你在OD咨询过程中的每个阶段都起到指导作用。OD 咨询圈中所包括的六步，任何一步做的不够到位，都有可能导致整个 OD 咨询项目的结果与预期产生巨大偏差。所以我们说：任何一个专业咨询师如果不懂这六步，肯定称不上好OD 咨询师，甚至不能称之为 OD 咨询师。所以深刻理解 OD 咨询圈是OD 咨询师的基本功。
4 OD诊断经典模型
从OD咨询圈中不难看出，在进入和协定之后的正式开始第一步就是做组织诊断，我们常说，“无诊断，不OD“，也就是说如果不做诊断，后面的干预根本无从谈起。组织也和人一样，需要定期体检，以了解需要解决什么问题，实现什么初衷。这就好像是我们去医院看病，医生必须要通过”望闻问切“或者各种检查报告来深入了解病情，进而才能开出药方或下一步行动。
要做诊断，就必须建立起一个基本的框架，也就模型，这样才能系统性对组织进行全方位的诊断。目前除了大家熟知的六个盒子、杨三角、7S、BLM外，还有由国内OD专家唐荣明博士创建的融合组织模型，也叫S模型。此模型在五星模型的基础上，结合自然界中五种能量：金、木、水、火、土，映射出对自然法则的深刻理解，而自然法则是我们世界万物的基础，进而形成对组织的五个“器官”的隐喻。因此，S模型的基础是从通用系统原理中学习而形成的，而非基于自己的思维构造，更加贴合组织是在不断动态发展过程的现实。
融合组织系统模型核心观点以及模型：
1. 决定组织成功的7大系统：总裁、高管团队、文化（水）、战略（金）、流程（木）、绩效（土）、员工（火）
2. 七大系统相互促进又相互制约，单一系统的强大，不足以保证组织成功
3. 总裁决定了企业成功的50%
4. 总裁及其核心高管团队决定企业成功的80%
5. 组织发展从核心高管团队入手，从改变文化开始，带动其他系统的变化（战略、流程、绩效及员工）
6. 组织的改变关键在改变人，人的改变可以改变各个系统。人的改变有三个层面：总裁、团队、全员
融合组织模型囊括了组织中最核心的方面，因此通过设计与这些系统相关的调研问卷、访谈问卷，将能看清组织的现状。
例如，我们曾经为一家国内制衣代工厂开展了一次组织发展项目。通过资料调研、问卷调研、访谈调研等多种手段，从上述7个维度摸清了这家企业的组织状况。随后，对高管团队展开了领导力提升训练营，旨在增强跨部门融合并提升绩效。同时对CEO进行了潜移默化的教练辅导，让其深度参与到公司的内部运营中来，提升整体士气。最终，企业得以达成其战略目标。
在另外一个餐饮组织中，藉由组织诊断了解到企业的核心问题主要在于组织架构不清晰，一人多责，且无法量化其绩效结果，因此我们专门帮其梳理组织架构，配置合适的人员，明确绩效目标，并帮助其召开管理会议，对组织系统进行升级，最终助力其业绩的提升。
5 OD实践者的角色与能力要求
角色：OD实践者在使用OD专业知识为组织解决问题的时候，都担负着哪些角色呢？OD专家Beckhard 认为至少有以下四种角色：
专家：解决问题或提供解决方案和建议；这与沙因Schein（1988）定义的采购及医患模型类似。
顾问：帮助客户解决问题的同时保持客户对问题的责任；这与沙因 Schein（1988）定义的过程顾问角色相同。
培训师或教育者：通过教导客户来提供信息；例如，提供简短的内容演讲，或发现教育时机。
辅导员：向客户提建议，促进客户的学习。如果是在今天，鉴于教练在 OD 领域中的普及和受欢迎，Beckhard可能会将“辅导员”更名为“教练”。教练是 OD 顾问角色中的一个方面。
ODer的3种能力要求：
洞察力：通过筛选大量数据来聚焦客户当下的本质
临在：在此时此地保持临在的能力，帮助客户评估现在与想去到哪里
投入：根据当前情况进行自我调适并建立连接的能力，包括：同情心、人本主义、工匠精神、学习成长的意愿等
6 OD在人力资源从业者中的应用
1）具有OD能力的HR与普通HR的差异
从上图可以看出，具有OD能力的HR从OD诊断入手，首先了解组织全貌，从而参与战略的规划、共识、落地，主导企业文化建设，主导开展组织设计，通过多种形式赋能员工，发起组织变革项目。而普通HR，在上述活动中多为辅助者角色而非主导者角色。因此，具有OD能力的HR将给组织带来更多价值，这也是现今越来越多HR学习OD的原因。
2）工作内容与时间占比的演进
从传统HR转型到OD HR，一方面从能力上需要掌握更多技能，同时在工作内容和时间上将需要有更多调整。日常事务性工作可借助外包和自动化来拆分出去，大大减少这部分的投入，而后将更多时间精力投放到解决方案和战略与组织上，以实现OD职责。
3）HR转型OD的抓手
综上所述，开展组织诊断、打造企业文化、设计组织结构、提升组织效能、支持业绩改进、推动内部变革。人力资源管理从业者需要丰富自身 OD 角色，提高自身在企业中的定位，从被动执行战略成为主动参与战略设计的一部分，甚至做到影响战略思维。角色的改变可以影响并带动企业内其它管理者及高层认识的行程，让中高层管理者认识到组织形式、流程优化、激励方案、人才战略等工作与组织战略和企业愿景的紧密关系。在这个过程中，自然形成从人力资源管理到 OD 角色价值的升级。
7 未来发展趋势
OD在全球经历了多年的发展，在我国还处于方兴未艾阶段，需要HR从业者不断学习，不断实践，然后经由实践不断推动这个领域的进一步发展。未来，相信OD有如下四个发展趋势：
1. 更加跨文化：由于全球化的趋势，组织需要在不同文化和地理环境中运营。未来的OD将更加注重跨文化合作和沟通，以及在国际化环境中实现组织变革和发展。
2. 更加明晰价值：透过不断突破组织业绩，体现组织发展的重要作用和价值。
3. 应用于更多的企业：越来越多企业将会看到OD的价值，从而运用OD方法论来提升组织效能。
4. 更具有创新性和学习性：随着越来广泛的应用，组织发展领域必然有更多创新与学习。
8 总结
随着组织的不断发展，我们已经跨越了狩猎、农耕、工业、IT、互联网阶段，进入到了VUCA阶段。在这一阶段，只有不断看到组织的生命力，不断激活组织，才能引领推动组织的可持续发展。
组织发展（OD）的引入，则是对组织的激发有重大作用的动因。借由组织变革，推动组织的不断发展壮大，从而让组织在不确定性很强的时代中独立鳌头，立于不败。我们为该学科的奠基人创造和运作了很多我们今天仍在使用的内容而感到自豪。让我们一同站在前辈的肩膀上，把 OD 介绍到更多的组织中，引领新时代的组织变革与发展！
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