把简单的工作，做的不简单。
--- 李十玥
今天我们来聊一个话题：对下负责。到底什么是对下负责？管理中又该如何对下负责呢？
到底什么是对下负责？
负责，是一种能力和责任心体现。
在管理的领域里有一句老话叫，对上负责，对下管理，但随着时代的发展，管理的认知也要随之转变，对于当下来讲这种传统的认知就成了一个误区。
所以，一个真正好的管理者，就是要做到对 上管理，对下负责。
所谓的对下负责，就是对员工负责，它是指为了给管理者、下属、公司取得更好的绩效，而有意识的带领团队一起工作，以及共同去完成绩效的一个过程。
当然，管理者对 下 负责更是一种能力、责任心、以及工作方式 的体现。
想要做一个好的管理者，那就要做到对员工负责，为员工绩效负责，为员工过程负责，为员工的成长负责，为员工结果负责，为员工发展负责……
因为，只有管理者真正帮助员工拿到高绩效和好结果以及帮助她成长，那么员工才会真正的认可你、信服你，并且觉得你是在为她好，最终做到全力配合你的所有管理。
那什么是管理呢 ？
管理就是通过别人来达成目标，而管理者则要推动整个团队去达成目标。
然而 ，很多管理者 在 工作的 过程中，经常会有 三 个做事的 固化 思维，这是 需要管理者 去转变和调整的 。
第一个思维，就是当员工不具备能力或能力不如管理者时，你安排一项工作给到员工后，你总是担心员工做的不好，或是做的过程中你不满意，这个时候有些管理中就会对员工说，我来做。
做为管理者，你要 学会放手并跟进员工的做事过程，也要允许员工把事情做的不好，只有犯错才有机会成长 。
第二个思维，就是管理者喜欢把员工进行分类对待，对喜欢的员工总是看到优点和长处，也愿意花更多时间帮助她成长，也更愿意给予她更多的资源和授权以及空间。
而对不喜欢的员工，管理者看到的都是问题和缺点，尤其是在做事的过程中还会不断地去否定和打压及质疑，久而久之员工就会失去自信心，甚至产生自我怀疑，最终离开。
第三个思维，有些管理者安排完事项以后，总是一味地等着要结果，而不去跟进过程，也不会给方法，更不会去辅导员工。
我们要了解一个逻辑，就是过程和结果同等重要，当过程做好了，结果也会自然而然地呈现出来。
对下负责有哪些特征呢？
负责，是一种能力和责任心体现。
那管理者怎么来做到对下负责呢？
就是你得带领着团队一起拿到高绩效，也就是对下负责。
那么，到底怎样才能做到对下负责，对下负责是一种能力、责任心及工作方式的体现，并且还有规律可循，也就是说我们可以创造一些条件，从而做到对下负责。
比如，你要有清晰的目标和方向。
简单来说，就是你要让你的团队清晰明确的知道，想要拿到高绩效，目标都有哪些，做事的方向是什么，还要做哪些具体的业务动作。
当团队达成共识和同频以后，每周还要进行周会议汇报。
当汇报工作时，要先说目标。目标是多少，完成了多少？时间进度是多少？要非常清晰目标达成数据，真正做到心中有数。
然后再说差额是多少，是超额完成了？还是持平？还是低于时间进度？要非常清晰差额数据是多少，以及是什么过程导致的好结果或者坏结果的一个呈现。
最后再说计划。上周的计划是什么？完成了什么？什么没完成？去评估好的和不好的结果是什么过程导致的结果呈现，要用具体数据去呈现。接下来下周计划是什么？如何完成？
简单来说，你安排工作需要有标准、有时间节点、有跟进、有检查、有考核、有激励、有辅导、有反馈，还要做到给方法、给策略、给关心、给辅导、给反馈。
比如，做事过程中给予方法和辅导。
要做到对下负责，还有一个很关键的维度，就是要在团队做事的过程中给予方法和辅导。
很多管理者只会下达指令，布置任务，但不给方法。
有时候管理者认为简单的业务动作员工未必觉得简单，甚至有些团队都认为简单的事情，真正做起来也会变得不简单。
所以，作为管理者很重要的一点就是要给员工方法，因为只有员工成长了销售业绩才能做得好，而要让员工成长就要做辅导。
想要让辅导有效，首先就要找到团队的根本问题，然后再根据团队情况做针对性辅导，想要辅导团队和辅导业务时，可以用复盘的方式先找出根本的问题在进行辅导。
第一个，案例复盘。 接待顾客后，不论是否成交，团队之间有简单的交流，未成交的背后有哪些需要调整？成交的背后有哪些需要继续去做，没客流时有哪些事情没有去做。
第二个，时段复盘。 每个时段店铺都会有自己的目标，关注店铺时段的首单开了没有， 首单开了之后，连带率如何提升？连带率提升之后如何提高客单价以及下一时段应该如何快速调整。
第三个，执行复盘。 要知道：很多问题只有去做才能解决，很多机会只有执行才能抓住， 每个人应该检视自己当天的执行动作。
比如邀约了多少顾客，意向回店和确定回店的有几个，现场一共进来了多少个顾客，试穿了几件商品，搭配了几套方案等等。
因为只有清楚了方向，才知道如何 行动。复盘不需要时间很长只需要时刻围绕目标去跟进。
复盘目的是为了提炼总结，将好的点复制推广，改善不好的点，为下一个阶段的目标完成做好过程和结果的评估，这才是复盘的价值。
当然，辅导员工不能共性辅导，而是要去分析被辅导者她在什么阶段、状态和意愿及技能等最需要什么，然后在帮助辅导她。
在辅导时你可以先做一遍，示范给员工看，也就是我做你看，做完一遍后你要告诉员工做这件事情的重点、关键步骤是什么。
然后你要让员工做一遍给你看，你要看她哪里做的不对，及时反馈、指导、带教，最后让员工自己分析对比、总结提炼，才能真正吸收转化。
另外，拿到结果后还需要反馈和面谈。
作为管理者，都知道是通过别人拿结果，通过团队拿结果，所以你就一定要通过结果去培养员工，帮助员工达成目标，拿到高绩效。
很多管理者在做面谈时，总会带着情绪，要记住沟通的前提是对事不对人，在面谈过程中要用好正面反馈和负面反馈。
第一个，正面反馈。 也叫做鼓励性反馈。鼓励性反馈是在员工做对事情的时候，管理者要给予的反馈，俗称表扬。
在日常工作中，对员工的工作表现及时给与积极的正面反馈，可以营造和谐的团队氛围，让各成员感受到尊重与信任，让员工找到工作的意义。
可以为团队营造独特的价值观和团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。
那正面反馈的正确方法是什么？ 就是表扬并且要告诉原因， 切记不要对员工的表现无动于衷或者只是口头表扬。
第二个，负面反馈。 这个也叫做纠正调整式反馈。 纠正调整式反馈，就是在员工做错事情的时候管理者要给予的反馈，它俗称批评。
与正面反馈相比，对员工进行负面反馈，是作为管理者最棘手的部分，在日常工作中，很多管理者认为员工“说不得”。
为了避免引起员工的情绪反弹，管理者在对员工进行负面反馈时，通常都会采用这三种反馈模式。
第一种反馈模式，就是去表扬员工平时工作做的不错，进行反馈。
第二种反馈模式，就是指出员工现阶段的工作当中存在的一些问题。
第三种反馈模式，就是你去告诉员工需要改进之后，应该要达到的成就。
但是，这三种沟通反馈模式是有缺陷的，它的缺陷在于员工会有选择地接受那些表扬性的词汇，而将真正需要反思的问题抛诸脑后。
更有甚者，由于管理者批评的沟通语言委婉晦涩，员工甚至都不知道这是一个负面反馈。
那负面反馈的正确方法是什么呢？四大流程。
第一个，准备事实。
第二个，谈话。
第三个，行动总结。
第四个，跟进计划。
那为什么叫反馈，而不能直接称为是批评和表扬呢？
这是因为批评和表扬是相对主观的词汇，比如管理者要批评一个员工，是基于管理者认为员工做的事情是错误的，这样的前提。
但是，还有一种可能是管理者的认知本身，就是错误的。
实际上，由于管理者心中对于某件事情已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。
如果将批评改称为反馈，就意味着在谈话之前管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自己看到的现象，以及这种现象的担忧。
对管理者来说，就是可以通过对下负责，帮助员工成长，帮助员工拿绩效，帮助员工拿结果，来体现对员工的负责。
最后的话
对下负责，是我们很多管理者都要重视和做到的一种认知和管理模式。
也许你会说，既然对下负责就是对员工产生的绩效、结果、成长等负责，那么我每天进行跟进和做到这些事项就是对下负责了吧。
其实，我想说的是，对下负责大部分的体验其实是在工作过程中带领团队一起去达成目标中获得的。
为什么呢？
因为对下负责具备一些特征：比如给到员工明确的目标和方向，在做事的过程中给予方法和辅导，拿到结果后给予反馈和绩效沟通，这些特征恰恰也是工作需要具备的。
这也意味着，对下负责是对员工的结果和绩效及成长等负责，管理中可以通过管理员工的过程，来帮助员工提高工作效率，拿到好结果。
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