文/张丽徐美竹梁军
对标并非一定要精确对比出自身和标杆的数字差异，关键在于深刻理解标杆实践的本质，只有学到本质，才可能有所创新，进而实现引领。
2022年2月28日，中央全面深化改革委员会审议通过《关于加快建设世界一流企业的指导意见》，提出世界一流企业“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的16字标准。
笔者认为，“品牌卓著”是世界一流企业的结果体现，“产品卓越、创新领先、治理现代”是实现品牌卓著的关键支撑，其中“创新领先”又是当前数字经济时代，企业实现世界一流的核心。
目前，国内很多企业的发展仍停留在依赖规模扩张阶段，与创新领先的要求相比，还存在很大差距。要想缩小这种差距，真正实现世界一流，对标管理是一种非常有效的手段。本文讲的对标管理和二十世纪八九十年代的对标管理有较大区别，是以创新引领为核心内涵的新时代对标管理。
新时代对标管理内涵
对标管理的鼻祖——美国施乐公司曾提出，对标管理是持续不断地将自己的产品、服务及管理实践与最强的竞争对手或那些被公认是行业领袖的组织进行对比分析的过程。
随后，美国生产力与质量中心提出，对标管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，帮助企业改善经营绩效。
这些定义是在二十世纪八九十年代提出的，虽引领了当时的发展潮流，极大地促进了企业发展，但时移世易，在当前的数字经济时代，在国家提出争创世界一流的要求下，这种对标管理的理念日益暴露出局限性。
笔者在对华为、亚马逊、苹果等世界一流企业的发展之路分析后认为，以创建世界一流企业为目标的新时代对标管理是以创新引领的理念为核心，着眼行业未来发展趋势及用户本质需求，通过向优秀企业实践学习，持续提升能力，实现企业的可持续引领地位，并与生态圈伙伴谋求合作共赢的一种思维方式和管理方法。
它和二十世纪提出的对标管理概念相比，主要有以下三点不同。
1.从着眼现在到着眼未来
二十世纪八九十年代，经济环境相对稳定，创新性、颠覆性技术突破速度较慢，行业边界较清晰，企业开展对标管理往往基于当时所处的行业环境，进行运营性改善。
美国施乐与日本佳能公司开展的成本对标即如此。但目前，随着移动互联网、AI、云计算等新技术的快速涌现，产品生命周期急剧缩短，行业间的边界越来越模糊，用户往往无法想象或表达其真实需求。
行业聚变催生环境巨变，企业若要实现世界一流，就必须着眼未来，与行业未来发展趋势和用户本质需求对标，创新商业模式。否则，即使对标改善运用得再娴熟，也很难实现跨越式发展。
2.从着眼跟随到着眼引领
改革开放以来，许多中国企业依靠规模扩张持续做大，具备了较强的规模优势，却往往习惯于在既有的行业轨道上守业，在开展对标管理时，只是追随行业内领先企业的脚步，模仿其成熟做法。
在当前跨界竞争甚至无界竞争愈发成为常态的背景下，企业能长时间在第一曲线上连续性发展的可能性越来越低，传统的跟随式对标只能让企业趋于平庸，甚至滑向衰落。
若要实现世界一流，企业与领先企业对标，就不能止步于跟随，而应着眼创新、超越，在扎稳第一曲线产业根基的同时，寻找自身独特而领先的产业发展逻辑，探索从第一曲线向第二曲线跨越，谋求实现可持续的行业引领。
3.从着眼竞争到着眼生态化协同
传统的对标管理遵循丛林法则，以打败竞争对手为目的，这在行业边界清晰、同质化竞争激烈的情况下可能奏效。
但在数字经济时代，创新在企业发展中的主导地位日益凸显，若要创建世界一流，仅仅局限于自身价值链，以及所拥有的资源和能力难以做到，须建立超越竞争的生态化协同理念，与竞争对手及供应商、客户等生态圈伙伴共创价值，实现共赢。
以上述对标管理的内涵为基础，对标管理的方式方法也会与传统做法迥异。
一般而言，企业对标管理，关键是要解决“和谁对”“对什么”“怎么对”的问题。其中，“和谁对”是选取标杆，“对什么”是选取对标要素，“怎么对”是在标杆和对标要素确定之后，如何开展对标提升。
以下将重点围绕这三个问题，阐述以创建世界一流企业为目标的对标管理关注点。
标杆选取关注点
1.以时代趋势和用户本质需求为“标”。即回归企业本质，以为用户创造更高价值为出发点和落脚点，并预见用户未来的潜在需求，进而引领行业发展。
亚马逊在创立之初，贝索斯以前瞻性的眼光抓住了互联网高速增长这一发展趋势，并预见未来十年，用户长期不变的需求就是更低价格、更多选择、更快配送，继而确定了“成为全球最以用户为中心的公司”使命，构建了亚马逊飞轮的底层逻辑。
2003年，亚马逊又秉持“坚持不懈专注于用户”这一理念，洞悉现有中小企业用户未来对计算基础设施的巨大需求，发展了云计算业务，成功跨越到第二曲线，成就了其世界一流的地位。
反观柯达、诺基亚、摩托罗拉等公司，虽然曾在行业内做到卓越，但终究因未能抓住用户需求趋势的变化，迅速走向衰落。著名未来学家彼得·伊利亚德曾说，我们处在近未来之中。明天的方向比今天的地位更重要！企业要想成为世界一流，首要的就是对标时代趋势，并抓住用户最本质的需求。
2.以世界一流企业为“标”。企业在以用户本质需求为“标”的基础上，要敢于和世界一流企业对标。这不仅因为世界一流企业有辉煌的业绩，更由于其具备极强的韧性，往往能在历经多个行业周期或多次时代变迁后，依然保持稳定增长。向这样的企业学习，可以站在巨人的肩膀上走向更高。
华为的对标管理将“以世界上最好的公司为标杆”作为一项规则明确提出。1997年，华为提出要成为世界级领先企业，任正非赴美访问了四家公司，分别是惠普、休斯电子、贝尔实验室和IBM，最终选择以IBM为标杆。
做出这样的选择，除了考虑IBM与华为在产业属性、使命与价值观等方面相似性强之外，更由于IBM是行业中历经百年、经过3次以上大变迁还能活下来的极少数公司之一，反映出它极强的战略能力与组织变革能力。此外，华为在发展手机业务后对标苹果，这也反映出其以世界一流企业为“标”的思想。
3.以优于自身的思想和实践为“标”。企业在以世界一流企业为“标”的基础上，还要以开阔的视野、开放的心态，向一切优于自身的思想和实践学习。亚马逊在快速扩张时期，曾宣布对用户实行“超级省钱免费送货服务”，但因成本过高，难以长期持续。
当时业内没有优秀实践可供借鉴，亚马逊便将视角转向其他行业，向航空公司学习用户分类管理模式，依时间敏感性对用户进行分层，节约了运输成本，从而使免运费服务能长期执行下去。
华为的标杆学习视野同样非常广阔，一切可以学习的对象，都是华为的“标”。
2012年，华为向消费者业务转型时，亟须提升与这一业务相匹配的服务和客户体验，任正非提出向顺丰速运、海底捞学习。2016年，面临OPPO和vivo迅速崛起，华为提出向销售收入比自己少得多的竞争对手诚心学习。此外，华为还向都江堰、美国军队等学习管理思想。
对标要素选取关注点
以争创世界一流为目标的对标管理，在对标要素选择上应着重于能够提升企业关键能力的过程性要素，这类要素的选择与企业所处的发展阶段密切相关。
初创期。处于初创期的企业要能捕捉用户未来的潜在需求，并观察到目前强大对手的边界，在其边界之外寻找破局点，确定自己独特的商业逻辑。因此，创新性的商业模式是处于该阶段的企业要重点考虑的对标要素。
小米在创立初期，着眼用户对产品性价比和互动体验的本质化需求，对标苹果、谷歌和亚马逊的商业模式，确定了“软件+硬件+互联网服务”的差异化商业模式，并在软件上专门开发MIUI操作系统，允许数十万名“发烧”用户创建新功能，在这一点上甚至超越了苹果。
△小米在创立初期，着眼用户对产品性价比和互动体验的本质化需求，对标苹果、谷歌和亚马逊等世界一流企业，确定了自己独特的商业模式
成长期。处于成长初期的企业，主要任务是迅速占领市场，对标要素多集中在运营层面，比如强大的营销能力、稳定的低成本供应能力等。当企业进入成长中后期，为了获得长期可持续发展，要及早对标用户未来潜在需求，谋划第二曲线。因此，在第一曲线上开展产品或服务创新，为开拓第二曲线提供素材是此阶段企业的一项关键能力。
苹果公司成立之初主要致力于开发和销售个人电脑，以iMac系列闻名于世。此后在2001年推出iPod媒体播放器系列，2007年推出iPhone智能手机系列，2010年又推出iPad平板电脑系列，产品不断迭代。它每次在上一产品到达高峰之前就开始策划下一款产品，且每次新产品的开拓都基于上一产品推出后用户新的潜在需求，从而能持续引领行业发展。
企业在第一曲线上开展产品或服务创新，可借鉴其他企业的尝试，为自身提供丰富的创新源。滴滴出行创始人、董事长兼CEO程维就曾提出，一家企业想做的任何事情一定有另外的聪明人或企业已尝试过，完全可以通过向他们请教，突破自己的认知边界。为此，滴滴在内部设立了专门的基金，支持员工到企业外部拜访和请教其他企业，寻找创新源。
成熟期。企业进入成熟期后，规模庞大，成长速度开始趋缓。在成熟的早期，企业往往要解决成长期扩张过程中出现的管理问题，通过管理体系构建，提升规范化管理能力。1998年华为全面对标IBM，就是对标学习其管理体系，提升管理能力。
处于成熟中后期的企业，过于规范化的管理反而会变成发展的羁绊，此时管理创新与管理变革能力至关重要，需要借此重新激发企业活力。
2005年，海尔历经20年发展，进入全球化发展阶段，传统的科层制组织结构严重限制其进一步发展。为激发组织活力，适应互联网时代要求，海尔提出去中心化理念，以用户需求为核心，让员工直接面对用户，探索构建人单合一模式，成功实现组织自驱动。
转型期。转型期是指企业处于从第一曲线向第二曲线跨越的阶段。现实中，很多企业发展第二曲线会担心新业务对老业务造成侵蚀，导致既有用户流失，利润下滑，往往会错过发展第二曲线的最佳时机。
因此，创造性破坏能力是转型期企业必须具备的一项关键能力。创造性破坏就是勇于放弃已不能适应未来发展趋势的业务，果断、全面进军新业务。诺基亚公司在功能手机时期，曾连续14年保持行业领先地位，但在智能手机时代却迅速走向衰落，其由盛转衰的极限点出现在2007年，恰是诺基亚最辉煌的收获之年。
虽然当时诺基亚已经一只脚踏入智能手机领域，但由于没有看到智能手机未来发展的可能性，未能实现转型。可见，创造性破坏能力对于转型期企业至关重要。
对标提升关注点
1.立足企业自身目标与发展逻辑，保持战略定力。世界一流企业无一例外有自身宏伟的目标与独特的发展逻辑。企业在对标世界一流时，要着眼自身目标与发展逻辑，不能东施效颦、盲目模仿。现实中，不少企业试图通过效仿成熟企业的实践获得发展，这种做法可能风险小，却很难保持长期的战略定力。
2000年，在金山任职的雷军模仿亚马逊打造了B2C网站——卓越网，虽经四年发展，成为中国最大的B2C购物商城之一，但因金山上市，要追求报表上好看的数字，无法全面进军“烧钱”的互联网领域，卓越网以卖给亚马逊告终。
而亚马逊由于找到了其颇具预见性、自洽性的商业逻辑，将很多企业看来相悖的两个目标——提供世界领先的用户体验与产品价格最低，完美统一起来，在长达十余年不盈利或微利的条件下，坚持长期主义，坚守战略定力，最终得到资本市场的认可。
同样，华为向IBM学习，之所以能坚持二十余年不计成本投入，坚定不移“削足适履”，也是因为任正非已经想明白自己未来要去哪儿，华为上下有了强大的信心和内驱力，才使对标学习获得成功。
2.深刻理解标杆本质，追求行业引领。对标学习的道路是漫长的，并非一蹴而就。发起向世界一流企业学习，只是一个决定，而学到世界一流企业的真功夫，则是一种能力。现实中，不少企业开展对标时，往往困惑于找不到标杆数据，或者自身与世界一流企业规模相差悬殊，如同蚂蚁站在大象脚下，无法对标。
笔者认为，对标并非一定要精确对比出自身和标杆的数字差异，关键在于深刻理解标杆实践的本质，只有学到本质，才可能有所创新，进而实现引领。华为之所以能做到世界一流，和任正非总能深刻洞察标杆本质、从本质中吸取精华为我所用，有密不可分的关系。
1997年，IBM的年销售收入几乎是华为的120倍，业绩上二者完全不具备可比性，但华为依然对标IBM，学习郭士纳如何让一头大象重新迈开轻盈的舞步，挖掘其背后的底层逻辑——制造业四条铁律，并将其视若珍宝，融入华为文化，坚定不移地推行。
比如第一条——产品技术领先，华为始终坚持每年从销售收入中拿出至少10%作为研发投入，持续构建产品技术壁垒，并将其写入“华为基本法”。2013年，华为进一步加大基础研究投入，为实现可持续引领地位奠定坚实基础。
3.适时转变发展理念，从竞争走向生态化协同。当企业已在行业中具备领先地位时，需转变发展理念，从竞争走向生态圈的共建共享。2013年，华为超越爱立信登顶行业第一之后，开始转向生态化发展战略，向平台型赋能者转变，谋求与生态圈伙伴协同，共同为用户创造价值。为实现这一战略转型，首先要转变发展理念。
为此，任正非创新性地提出，学习都江堰“深淘滩，低作堰”的治堰准则。“深淘滩”是不断挖潜降本，为用户提供更有价值的服务，“低作堰”是克制贪欲，留存的利润低一些，多让利用户，善待供应商，产业链的整体强健才是华为的生存之本。这一理念为华为从竞争思维转向生态化协同思维打下了深厚的思想基础。
任正非提出，华为不是要灭掉谁家的灯塔，而是要竖起自己的灯塔，要支持友商的灯塔永远不倒。竞争对手感受到这样的诚意后，也愿与华为共建和谐的生态体系。
企业若要进入世界一流行列，需秉持新的对标管理理念，注重以创新引领为主线，将其贯穿到对标管理全过程。唯有这样，才能获得可持续的引领者地位。
以创新引领为核心的对标，对于习惯了处在舒适区的企业而言，无异于一场管理与文化的系统性变革，需要领导者具备极其坚定的信心和决心，并深度参与其中，将变革理念持续深入地贯彻下去。只有这样，对标管理才能真正落地并产生实效。
