以“组织精健化、管理精细化、经营精益化”为核心的“三精管理”，来源于中国本土企业的长期成功实践，抓住了企业经营管理的关键要点，融合了中西方管理思想，具有很强的系统性、针对性和操作性，受到众多企业家的推崇。
所谓“知易行难”。“三精管理”到底如何结合企业实际运用？如何确保“三精管理”从管理思想到“落地生根”“开花结果”？结合咨询实战和企业实践的经验，我们认为以下三条至关重要：
作 者：胡晓纲和君咨询合伙人
树立“三个导向”，
确保推进三精管理的方向“不跑偏”
“三精管理”的实质就是“抓管理出效益”。 推进“三精管理”，不是为了管理而管理，更不是不解决问题的“思想灌输”，而是要正确树立三个导向：
一是目标导向
首先，从“三精管理“的自身目标看，推进”三精管理“，总体上就是要建立和迭代优化科学、经济、高效的企业操作系统 ，促进企业高质量发展。
其次，要以各企业的战略目标为指导。 “十四五”期间，优秀企业尤其是龙头国有企业都制定了雄心勃勃的发展规划。推进“三精管理”就是要强内功，降成本，提效率，促发展。
最后，要量化“三精管理”工作指标。 围绕“三精十二化”，结合企业的现状，应该明确年度“三精管理”工作的量化指标。比如，某上市企业2022年三精管理的指标就是同期降低成本费用10%。围绕降低成本费用，进一步分解指标，落实到具体行动，半年内就取得了明显成效。
二是问题导向
首先，要找准问题。 推进三精管理之前，必须要全面、认真分析企业的“短板”，不能盲目、机械的套用三精管理的工具和方法。比如，有的企业经营问题大于管理问题，这时就应先从经营精益化入手。
其次，要聚焦问题。 “没有问题的企业就是倒闭企业”。但是全部问题的解决不是一次性、运动式就能解决的。要充分考虑企业的管理基础、经营重点，聚焦特定问题并且把大问题拆解成小问题。比如，要解决经营精益化问题，不是简单的就是要推行“业务归核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化”，而是要选择重点，把重点再进行层层拆解到最小单元，以便基层单位更易操作和解决。
最后，解决问题要依靠管理工法。 “工法不是系统地讲理论，而是针对一个流程、一件事，推出一些便于操作和推广的实战工法”。这些管理工法既可以采取“拿来主义”，又应当总结提炼企业优秀的做法加以书面化、标准化。
三是“落地“导向
首先，要坚持“先试点，后推广”。 不要急于全面铺开，如是集团型企业，可以先选择试点企业；如是单一企业，可以先选择试点车间或部门；通过试点积累经验，打造样板，用事实和效果说话。
其次，要融合企业中心工作。 “三精管理”本身就是企业经营和管理的应有之义，不用单独另搞一套，加重基层单位负担。最佳办法是把三精管理融入企业、部门年度的目标和中心工作中去，一体推进。
最后，要建立保障机制。 核心是要建立组织机制，确保“有人组织，有人负责”；建立人才培养机制，确保全员懂三精、知三精、用三精；建立考评督办机制，实行“挂图作战”，确保三精管理工作不走形式，确保进度和质量。
坚持“三个理念”，
确保推进三精管理的方法“不走样”
三精管理提供了“六星企业”、“格子化管控”、“增节降”、“价本利”等多种方法。但是这些方法是可以动态调整的，并不是每个企业都要严格按照这些方法去执行，而是要牢记三精管理的核心理念，用科学的理念来指导行动。
一是全员参与
三精管理涵盖了企业经营管理的方方面面，无论是企业的战略规划、经营战略，还是设备保全、员工的行为规范和精神风貌，只要看得到、想得到得地方，都是需要关注的。
因此，每个人都是三精管理的践行者和维护者，实施三精管理必须要从“人”上下功夫。 实施三精管理的企业激发了员工“整个人”的才干和智慧，而没实施三精管理的企业可能只发挥了员工的“一双手”的作用。发动员工参与，最好的载体就是自主改善，鼓励各层级员工立足本职岗位，既关注浪费，又鼓励创新，充分发挥人的能动性。
二是持续改进
全员参与和持续改善都是精益管理的两大基石。 企业应紧盯细节、深入分析，不断发现问题，以持续创新的思维寻求突破、以精益求精的态度努力改进。不断挑战现状，时刻牢记三精管理的征程上没有最好，只有更好。
持续改进关键是熟练运用好PDCA和SDCA的工作方法首先，采用PDCA循环对问题进行改进，然后采用SDCA方法将改进的成果予以标准化，使问题不会反弹。
其次，当稳定在一个水平上一段时间之后，再次采用PDCA循环进行改进，然后继续采用SDCA来固化。如此循环往复，企业的管理水平就会稳步提高。这就像柳传志经常说的：“撒一把土，夯实，然后再撒一把土，再夯实。”对照着来看，撒一把土就是“PDCA”的过程，而夯实就是“SDCA”的过程。
三是系统优化
三精管理的着眼点必须是全要素的，而不能割裂到每条业务线上各自推动。 如果各自为政，只追求本业务线内极致的效率和效益，而不着眼于整个系统的布局、运转、优化、提升，那么就会导致“孤岛效应”，可能反而影响整个系统的效率和效益。
因此，推进三精管理一定是先要想清楚顶层规划，由高层推动，不是单点式思考、运动式推进。
抓住“四个关键”，
确保推进三精管理”的结果有实效
很多企业家讲，三精管理并不新鲜，也不深奥，但是确实很重要，也很有帮助。要真正确保三精管理的推进有结果，关键是做好以下四项工作。
一是加强顶层设计
首先，要综合企业组织、管理和经营的全方面，站在全局进行规划。
其次，要有长远眼光，进行长期规划。因为，管理是慢变量，是“笨“功夫。
最后，三精管理的规划企业主要领导要亲自参与，班子成员要集体审议，不能交给经营部门等负责就不管不问。
二是重点项目突破
结合企业实际明确的主题，通过重点项目突破，以自主改善为抓手，以项目管理为载体，以项目来带动三精开展，培养三精管理人才。
比如某国企上市公司，结合对标世界一流管理工作，狠抓降本增效，每个试点企业聚焦五个重点项目，通过量化项目指标，严格过程管控，聘请专业咨询机构辅导，确保了项目的高质量，让基层尝到了三精管理的“甜头”，增强了企业推进三精管理的信心和决心。
重点项目的负责人感概说道：“重点项目就是试验田、试金石。企业年年有各种重点项目和中心工作，唯有三精的重点项目，有理论有实践，有面子有里子，值！”
三是强化组织保障
南方水泥自从2012年推进三精管理以来，非常注重组织保障。南方水泥公司本部作为“管控中心”，设三精管理领导小组，由总裁担任组长，分管人事、财务、企管和技术的领导班子成员担任副组长，下设工作小组。区域公司作为“利润中心”，建立领导小组和工作小组，负责将三精管理工作逐级细化、责任传导。成员企业作为“成本中心”，落实上级要求，建立领导小组和工作小组，扎实开展三精管理具体工作。
四是务必持之以恒
“三精”是一项系统工程，需要久久为功，持之以恒，要向中国建材学习，十年磨一剑，二十年如一日。以“功成不必在我的决心” ，以“抓铁有痕的干劲” ，真抓实干，务求实效。
中国经济已经由高速增长向高质量发展转变，企业如何提升组织的健康度、产品的竞争力和经营的整体效益？三精管理，或许是一个不错的解决办法。
要想成功导入三精管理，根本还是要回归企业经营管理的基本面，按照常理做企业，坚守“务实主义、专业主义、长期主义”，以内部的确定性应对外部的不确定性。
