1.仁者不忧,勇者不惧。面对未来的不确定性,能够拯救我们的,唯有爱、勇气和信念。相信自己,相信团队,相信未来!
2.一心开二门,成长永不停。心乃心之所愿,是梦想、憧憬和希望,是心力和心理能量,是企业成长的动力之源。战略是成长目标和路径,组织是责任主体和实践主体。战略和组织之间的矛盾,是驱动企业变革的主要因素。
3.从长期角度看,成长意味着进化。不进化就不能成长,而进化的要义是适应环境。但这种适应并非被动适应,而是基于对未来的预知所做出的选择。
4.选择的本质是文化的选择,是理念的扬弃和更新。人类之所以能够直立行走,是因为基于生存需要而选择了直立行走。企业组织成为了什么,很大程度上是因为企业组织成员尤其是企业领导人希望它成为什么。
5.面向未来做出预知,基本的方法是分析因果。分析过去的因、今天的因,将来会生成什么样的果。分析什么是主因,什么是次因;分析多种矛盾的因如何相互作用;分析因中的因。因果关联中,也有小概率事件。但我们不能将希望寄托在小概率之上,而要冷峻如铁地进行准备。
6.面向未来,企业所有的准备,需遵循基本原则。于外是顾客价值原则,于内是组织能力原则。于事是科学原则,于人是人本原则。外部越是混沌喧扰,我们就越是要坚持原则。它们是保证组织长治久安的基石。
7.企业进化型成长,属于有机成长(这是一位编辑朋友概括的)。企业的业务,就像大树扎根于能力的土壤,根儿越深,根须越长,主干就越结实,枝叶就越茂盛。有机成长也意味着:业务是生长出来的,能力是积累起来的。业务的结构和能力的要素,内部都是生物般有机联系的。
8.追求有机成长,就要摒弃投机主义。团队也是有机生成的。有些企业家总是拼盘式地不断引进外部人才,结果并不理想。企业所需人才以内部培养为主、外部引入为辅,已经被多数企业证明是符合中国社会文化心理(合适的信任边界)和国内人才市场特征(信息不透明)的正确选择。
9.组织能力的主要载体是人和管理体系(架构、体制、流程等)。人是体系的创造者,体系是人的制约和影响因素。两者相互激发、动态适应,构成了组织能力提升的生动图景。企业欲实现能力型成长,一是要优化人员结构、提高人员素质,二是要构建管理体系并使之有效运行。
10.人的素质主要体现在知和行两个要素上。知乃认知,其衡量的标准是认知密度,即想得深、想得准、想得透的程度。行乃行为,其衡量标准是行动密度,即动作做得细、做得实、做得快的程度。知中有行,行中有知,两个密度用一个词来形容,即实践智慧或智慧实践。
11.能力组织的主要形态是学生兵组织。并不是说招了几个大学生、弄了几个管培生班就是学生兵组织。它有几个必不可少的标志:第一,企业专业技术人员和管理人员的主体来源于学生(未必是应届毕业生);第二,企业和学生兵共享共治,有范围较广的合伙人机制,学生兵的优秀代表经过较长时期的历练,进入企业决策层;第三,企业具有符合学生兵期望和特点的文化秩序和规则,如平等、尊重、公正、公开、简单、进取等。第三点尤为重要。
12.学生兵的培养要有一整套体系。从前置性校企合作、结构化招聘环节,到入职后的新兵训练、师徒机制、敏感期(一年内)的跟踪管理和职业生涯安排,以及五年(七年)内的开发计划等,都需精心谋划、分步实施。否则流动性过大,无法实现人力资本增值的战略目的。
13.企业家并不需要什么都懂,关键是要知道公司内外谁真正懂。发现和使用真正懂的人,关键在于心胸宽阔、谦逊包容,能深入一线、实事求是、兼听则明,能让人说话,能接受质疑。批判与自我批判,是企业进化成长的最重要机制之一。
14.企业家最重要的领导力是知人善任。这比战略思维更重要。识人准,用人狠。识人,并不意味着把自己弄成伯乐,而是要设计使人才脱颖而出的机制。有了合适的评价机制、竞聘机制、后备干部等机制,就会出现人才生生不息的局面。敢于用人,敢用年轻干部,敢于在用人上试错(不行就调整)。有的时候,用人狠了,反而就会识人准了。企业家要成为生态型领导。构建丰饶、厚实的土壤,让万木生长。这里的万木指人才。切不可大树底下不长草。
15.不要老惦记着退休。有些创始企业家,年龄并不大(60来岁),身体还很好,不要着急退休。不能欲退不退,似退非退,使下属无所适从。更不能用退休试探下属(包括自己的亲属)。不要考验自己的人性。身体好就接着干,但要逐步改变干的方式方法。要分权授责,不要沉迷于具体事务;要建立风险管控机制,这样就不必在信任问题上纠结;敢于分钱,善于分享,用利益机制换取领导方式的简单;避免用个人感觉、情绪判断下属是否忠诚,而要从更高维度、从对企业真正价值贡献的角度把握忠与非忠。
可以逐渐退离一线,管管企业文化、战略、体制(机制)、人才培养、重要人才使用。和下属的责权边界要清楚,不要让自己总是处于可进可退、想进就进、想退就退的状态。要从较长时间周期制定接班计划,这并不是说要很早指定接班人;而是要培养接班群体。自己的子女能接班(有意愿接,有能力接)则接班,不能接也别有什么遗憾,把重担交给长期合作、信得过的学生兵干部就是了。企业家随着年龄的增长,不自负,不糊涂,不恋权,不多疑,而是变得更开放,更谦虚,更坦诚,更大气,则是企业之幸了。
16.实现价值链一体化。对大部分中型、小型企业而言,在组织架构和体制设计上,不要老想着资源共享,不要老念叨着这个“台”那个“台”,务必将价值链贯通,让企业价值创造的龙灯首尾相连,依据市场变化舞起来,提高对需求作出反应的速度和力度。有两个定律对大部分企业是适用的:经营效率大于资源(共享)效率,责任机制大于流程机制。中国人大都“宁为鸡头,不为凤尾”,这是责权明确的一体化事业机构(BU、BG)设立的心理依据。
17.不要产生数字化焦虑。可以肯定地说,聚光灯下大讲数字化的专家,也不一定见过什么是数字化。从下面两个方面做起,数字化就不会走弯路。一是增加产品(服务)的数字化价值和顾客的数字化体检——可以考察一下蔚来汽车的做法。二是将研产销内部价值链以及供应、分销等外部价值链的运行流程数字化,提高价值链运行效率、创造顾客价值增加值——可以参考华为、美的等企业的数字化价值流。在此基础上,逐步扩大数字化价值活动的范围,积累数字资产。信息系统不健全的,先把缺欠的系统建起来。
18.不要相信什么生态化战略。构建产业生态,成为产业生态的平台、组织者、标准制定者,只是极少数企业的战略选项。对绝大多数企业来说,可以有生态眼光,在产业及市场生态上找到自身生存和发展的空间和位置。被生态的企业,主要战略任务是发育独特专长,找到活法,在顾客价值某个(某些)维度上领先——要么价低,要么独特;或者在目标市场上具有性价比优势。当然,“被生态”也不是无所作为,可以用自己的努力,推动产业生态进步。
19.不要被环境中喧闹的新玩法所迷惑。不是拒绝新事物,而是要发现其中的机理和逻辑;不要一味跟风,而是要找到适合自己的模式和方法。以营销为例,不要迷恋于直播等工具,而是要以内容为中心,整合创意和媒介。在媒体、渠道一体化的时代背景下,构建全域场景(与顾客交互的全部场景)和立体渠道,使顾客产生认知,使交易实现,使双方关系深化。
20.共生战略对大多数企业也是不适用的。大部分领域,市场增量红利消失,产业集中化整合加剧,竞争强度正在迅速加大。身在其中企业只能积极应对,敢于竞争。需厘清竞争中赢的逻辑,找到从胜利走向胜利的战法。共生战略可以作为竞争战略的补充,适用于伙伴网络内部,以开发、积累竞争所需资源。将来,这仗是越来越难打了,这就需要我们锤炼更强劲的战斗力。专、精、特、新,是大部分优秀企业的成长方向。
21.进化就是学习,学习就是进化。但要找到恰当的学习方法。对大多数企业家及企业管理者而言,目前需要学的,主要不是那些深不可测的“道”,也不是大而无当的新概念,而是基础性、专业性的管理知识、方法。很多企业,不会开会,不会PDCA,不会年度预算,不会绩效管理……还是要在统一规划下先从一个个小模块学起。而底层逻辑、认知结构,则需从解决一个个具体问题的过程中提炼出来。干中学,务实学,系统学,高强度学,是学习的正路。
22.企业一切的管理和领导,都是基于人性、针对人性。管理向善,管理抑恶。以科学方法做事,以君子之道待人。真正的君子之道是尊重人、关怀人、激发人、成就人。
