华为管理第一研究机构2小时前
01
影响了他个人和华为公司经营
任正非出国有个习惯，除了与海外员工座谈外，再就是写考察报告。每篇考察报告几乎都是名篇，其中最著名的就是2001年4月24日发表的《北国之春》。
本人认为：任正非是思想灰度，外表收敛，内心奔放，铁骨柔肠，家国情怀。这一点在《北国之春》一文中充分体现出来。
任正非是个“理工男”，但文笔很好。1996年华为生协（生活协会）成立“作协”，任正非是会员（共有24名会员，五位理事，作协主席为华为宣传部长朱建萍，现居美国）。综观古今中外成大事者，大多数是一手锦绣文章，一手经世致用。个人的成功是一系列成功要素综合作用的结果，这一点从任正非的一篇篇美文中可以看得出。不过任正非的写作表达能力，除了天赋异禀（其父母都是教师，其母亲是语文老师），更多是基于其后天的努力，勤于思考，勤于观察，勤于阅读，勤于写作，好文笔都是练出来的。
访日归来后，本人也曾写过一篇题为《感受日本企业的寒冬》的报告，当看到任正非的《北国之春》之后，感觉真地是天壤之别，立马把拙文放到了电脑的回收站。
2015年，华为日本代表处的苏和先生写了一篇文章《我在日本读〈北国之春〉》，讲述了他将《北国之春》翻译成日文的经历。
当两位日本本土员工（翻译者）看到《北国之春》后，第一反应是：“这篇文章真是任总写的吗？是不是别人捉刀代笔？”
当日本员工看完《北国之春》后，感叹的是：“太让人惊叹了！”“太了不起了！”“对日本的认识太深刻了！”
2019年9月，任总在华为深圳总部会见日本著名歌曲《北国之春》的词作者井出博正。他告诉井出博正：“我那时写的不光是《北国之春》，我写的是整个日本，因为那个时候全世界都是经济非常困难的时候，日本人是怎么度过这个最大的困难的？我们怎么向日本人学习？” 任正非还表示，自己幼时在贫穷的贵州，《北国之春》这首歌的词曲可谓伴随了自己的成长，对他个人和华为公司经营都有很大影响！
02
“创业难，守成更难，知难不难。”
任正非的《北国之春》尽管是一份考察报告，但如同那首脍炙人口的日本民歌，充满了诗意与情怀，散文化的语言信手拈来，谋篇宏大，布局精巧，收放自如，潇洒飘逸，寓意深刻，窃认为可以作为考察报告的经典范文。
开篇直达主题：
“在春光明媚樱花盛开的时节，我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行，我们不是来感受异国春天的气息，欣赏满山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。”
接下来是对日本社会的观感：
“一踏上日本国土，给我的第一印象还是与十年前一样：宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。从偏远的农村，到繁华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有序；人还是那样慈祥、和善，彬彬有礼，脚步还是那样匆匆；从拉面店的服务员，到乡村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到……所有人都这么平和、乐观和敬业，他们是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有任何躁动、不满与怨气。在我看来，日本仍然是十年前的日本，日本人还是十年前的日本人。”
文章的最精彩之处是对《北国之春》的解读，如同神来之笔：
“我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼，为优美动听的旋律所陶醉。北国之春原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。”
本人也曾数十次听过《北国之春》，每一次陶醉其中，始终也认为是一首情歌，抒发的是对家乡的怀念之情，从来也没有从那动听的旋律优美的歌词中，听出其中“歌颂创业者和奋斗者”的内涵。相信大多数人（包括日本人）也没有这样的认知。这就是人的差异！
谁能想到外表粗犷，霸气外露的任正非居然还有如此细腻的内心：
“一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知人家是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？”
“由此我想到，我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，还有故乡的水车、小木屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘……”
任正非曾私下与本人讲，其夫人读到这一段后，曾追问：那个没有过桥的让你惆怅、失落和迷茫的姑娘姓甚名谁？今在何方？
作为考察报告，任正非也没忘主题，看日本，想华为，边走边看，且行且思。身在自然的春天，考察的是日本经济的冬天，深虑的是华为的冬天。如本人的一篇小文的题目：“华为：以过冬天的心态活在春天里”。
“在松下电工，我们看到不论是办公室，还是会议室，还是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着："能挽救这条船的，唯有你’。其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？”
“什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，我们只是在成长。”
“冬天总会过去，春天一定来到。我们趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。”
“创业难，守成更难，知难不难。”
这不是走马观花的赏樱之旅的游记。在任正非眼中没有烂漫的樱花，有的只是探索与思考，行为了思，行成就思，这是一次观察之旅，思考之旅，探索之旅。
03
过冬的棉袄是什么？现金流
任正非的这次日本之行，其实是为了调养身体。
2001年1月8日10时，任正非的母亲在昆明因车祸意外去世，而随胡锦涛外访的任正非没能看上母亲一眼，这意外的打击使任正非的身体垮了，身心俱疲惫。听他亲口讲：那几个月，晚上无法入眠，在床上哭，哭到凌晨三四点钟，哭累了，才能睡两三个小时。为了照顾任正非的身体，公司高层策划了这次日本之行。
陪同任正非出访的有：纪平（公司主管财务的常务副总裁），黄卫伟（公司顾问），陈培根（公司顾问），孙萍（兼日语翻译）和本人。
出访的行程为七天，访问的地点包括：福冈、大阪、京都、横滨、静冈和东京，从福冈入境，从东京出境。考察期间，顺访了松下电工和NEC。
这是本人第一次也是唯一一次随任正非去国外访问，能在宽松的环境里与他同行考察，受益良多，可惜的是限于个人的视野与文笔，不能写出像《北国之春》这样的游记，暂且将亲历的几件小事追记如下：
1.“开始学《基本法》了！”
任正非是位个性特征十分明显的人，见过他的人恐怕都会得出严谨、威严、
霸气、偏执的军人印象，尤其是在工作状态。其实，这只是任正非的A面，他还有少为人知的另一面。听老员工讲过，创立华为前后，在任正非家里是“严母慈父”。当企业家很大程度上是反人性的，千头万绪的矛盾、冲突和问题，会掩盖、改变甚至扭曲人的性格。
在访日期间，看到了任正非性格的另一面：
京都郊区的一个公园，有一凉亭，凉亭中有一大钟，众人席地而坐，任正非却大步向前，拉响大钟，高喊：“开始学《基本法》了！”然后，听到的是他惬意的大笑。远看如吾村的村长，每天清早敲钟。公园里的日本人目瞪口呆，面面相觑。由于反应迟钝，没有跟上任总的步伐，没有将此景拍摄下来，至今依旧抱憾。否则，将照片上传网上，绝对网红，绝对头条。
吃饭时他也大碗喝酒（在公司他极少喝酒，要喝也只是礼节性的），可以看得出他的酒量肯定不小，高兴时，也时常提议“整个小高潮”（纪平总语，她做过营销）。
在小酒馆与日本旅游的老人同唱《北国之春》和《拉网小调》时，任总唱得是如此的兴奋，如此的投入，且手舞足蹈，唱到最后，只见任总真的“热泪盈眶”，不能自已，这是第一次也是唯一一次见这位铁骨硬汉的儿女情长。
在东京郊区公园，有供人骑马游览的项目，由专人牵马，慢腾腾地围绕马场散步一圈。任正非上马后，嫌马走得太慢，甩开牵马的马夫，如二战中的苏联红军，身跨东洋马，策马扬鞭，狂奔向前。飞扬的尘土中，是边喊边追赶的日本马夫和穿着高跟鞋的中国女士，远处是任总的“dui，jia”声，真不知道东洋马是否听得懂汉语，特别是那贵州普通话，反正马儿越跑越快。
在松下电器园内，在满开（日本人形容樱花的专用语，他们不知道“怒放”更贴切）的樱花树前，与松下的领导们一起合影时，为了烘托气氛，任总冲出合影队伍，从地上捧起凋谢的樱花，撒向众人，如同婚礼上的花童，然后是惬意的大笑。
2.“华为不需要历史”
松下幸之助历史馆，是松下公司为纪念创业五十年建立的，规模宏大，资料翔实。在参观过程中，任正非对感兴趣的看得很仔细，对不感兴趣的也就是扫一眼。他最感兴趣的有两部分：一部分是松下的创业阶段；另一部分是松下的国际化阶段。
参观结束后，一行人互聊观感，本人提出：“华为以后也应该建一个这样的博物馆”。
任总接话：“华为不需要历史”。
在其后，任总也多次讲过类似的话，华为确是一个不重视历史的公司，在其展厅，几乎看不到华为的历史，在公司内网上甚至也找不到多少资料。一份《华为大事记》，只有半页纸。至于华为到底是1987年创立，还是1988年创立，工商注册的具体时间是哪一天，创业时是七个人，还是八个人，注册资本是两万，还是两万一千元，至今说法不一，简直是一笔糊涂账。本世纪初，在华为的展厅还能看到领导人们视察华为的照片（华为当年被称为“常委公司”，因中央政治局常委均来视察过），如今已被华为的专利墙所代替。
很长一段时间，本人还经常被这句话所困惑，没有找到答案：华为为什么不需要历史？任正非为什么不重视华为的历史？
参观完毕，松下电器赠送任正非的是一件很大的书法作品，上书“松下七精神”（即“产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼仪谦让、适应形势、感恩报德”，制定于1937年），估计是任总怕携带不便，送给了一位顾问。
看来重视历史的松下，更重视自己的核心价值观。
历史不重要，重要的是要知道以往的历史是如何缔造的。伟大的历史辉煌是由核心价值观缔造的，记住历史会因珍惜自己的羽毛而背上沉重的包袱，而时刻铭记自己的核心价值观，就能重铸辉煌。核心价值观是任正非赋予华为的“上甘岭”，守住了上甘岭，就守住公司的未来。至于以往那些辉煌或失败，真地不重要。
这或许就是任正非“华为不需要历史”的答案吧？
3.“推倒富士山”
参观松下电器期间，任正非与松下电器的领导人初次见面，但相谈甚欢，当谈及日本经济遭遇的冬天，尤其是因日元升值造成“除了棒球选手，没有什么可出口”的困境时，任正非基于个人的分析，给出系统解决方案：
因为，“日本基础设备十分完备，找不到什么地方还需要建设；日本的环保十分优秀，这么一个工业化国家，环保如此之好，是令人羡慕的，环保投资也找不到投入的地方；人们普遍比较富裕，教育也比较发达，启动内需真不知道从何入手。”
所以，解决办法只有一个，就是“发动日本民众，推倒富士山，然后再堆起来，这样可以解决日本的三种过剩（雇佣过剩、设备过剩和债务过剩）。”
好一个“推倒富士山”！这是任氏“破窗经济学”，翻版的田中角荣“日本列岛改造计划”。
当孙萍女士吞吞吐吐地将这一段翻译给松下电器的领导们时，当时的窘迫场面可想而知，要知道富士山在日本国民心中的位置，不亚于国人心中的长城、黄河和泰山。
还好，日本是个懂礼貌修养高的民族，在座的日本人，频频点头，认真地听着，只是表情有点怪怪的。
幸好，这只是一次恳谈会，不涉及商务合同，否则，准砸！任正非讲自己不懂营销，并不是自谦。
4.“这就是现金流！”
大阪古城是大阪最著名的旅游观光景点，它以天守阁为中心，位于大阪市的中央区，也是游客们在大阪旅游的必到之地。大阪古城为1931年民间集资重建，外观5层，内部8层，高54.8米，7层以下为资料馆，8层为瞭望台。城墙四周建有护城河，附近风景秀丽。
在参观大阪古城时，众人皆登高远望，欣赏着周围的美景，陶醉在四千株樱花环绕的古城中。
而任正非关注的却是城中的一口古井，该井位于天守阁入口处门外。任正非站在古井旁端详良久，若有所思，自言自语道：“这就是现金流，只要保住它，这个城堡就可以守下去。”
当后来华为过冬时，任正非也说过：“大家总说"华为的冬天’，那棉袄是什么？就是现金流。”
不知这一观点，是否是受一衣带水的大阪城中的古井的启发？
真是高人，真是高见，真是高论！
不得不服！
5.“走到头，再回”
任正非的身体状况不好，浑身是病，糖尿病、高血压和颈椎病常年相伴，得过抑郁症，还动过多次癌症手术。一位用命来守护公司的企业家，得到的更多的是苦难，是“欲哭无泪”的折磨，以消蚀健康为代价，才有外界所看到的所谓的辉煌。纵观华为的成长发展史，就是一部血淋淋的苦难史，如同华为形象广告的那双芭蕾脚，一只光鲜靓丽，一只丑陋不堪，可谓“苦难辉煌”。
在日本考察期间，任正非依然保持着散步的习惯，只要条件允许，早晨一次，晚上一次，其实他也没什么爱好，不过是散步，聊天和读书。据说，他也打过高尔夫，但因脾气太急，打了十几杆，球还进不了洞，急了，拿起球，扔进洞，从此金盆洗手——估计是华为人原创的段子。在华为关于任总的段子很多，广为流传，只是段子的IP是谁，并不知道。
言归正传，与任正非散步绝对是个体力活，虽然他身体多病，但体质没有问题，这归因于苦难年代、军旅生涯的磨难和坚强的意志。散步时，任正非目光坚毅专注，脚步齐整有力，身体端正自然，步伐灵敏快速。这可苦了陪同散步的人，必须以竞走的步伐才能跟上，散步的队形往往是一列纵队排开，还经常看到掉队者。
任正非散步，不看时间，大多数情况下是走累了，方往回走，近两个小时左右的散步，可谓苦不堪言。记得有次问他：啥时回？
答曰：“走到头，再回！”
可，啥是个头？头在哪里？向前走得越远，回去的路程越长，这是基本的常识，高中物理教科书的内容。
刚开始时，是三位顾问一起陪任总散步，后来，采取轮班制，一人一天；再后来，不知是哪位顾问干的，把本人被褥搬到了任总的榻榻米房间，每天清晨陪任总散步的光荣且艰巨的任务就这样落到本人的头上。实在无奈，否则这位顾问不会出此利己害人的下策。从此，本人最不喜欢的运动项目，就是散步！
从任正非的散步悟出：意志的力量可以弥补体力，一个人能行多远，取决于其体力，更取决于其意志，这就是精神的力量。
《北国之春》
文 | 任正非
在樱花盛开春光明媚的时节，我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行，我们不是来感受异国春天的气息，欣赏满山遍野的樱花，而是为了来学习渡过冬天的经验。
北国之春总会来临
一踏上日本国土，给我的第一印象还是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。从偏远的农村，到繁华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有序；人还是那样慈祥、和善，彬彬有礼，脚步还是那样匆匆；从拉面店的服务员，到乡村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到……所有人都这么平和、乐观和敬业，他们是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有任何躁动、不满与怨气。在我看来，日本仍然是十年前的日本，日本人还是十年前的日本人。
但谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增长过工资。社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为要连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。
日本从90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长，……，这个冬天太长了。日本企业是如何渡过来的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？
这是我们赴日访问的目的所在。
华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题；员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……。这些都是企业领导人应预先研究的。华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？
这是我们在日本时时思索和讨论的话题。
奋斗是一个民族崛起的动力源泉
在一个偏僻乡村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他们为我们热情地演唱了《拉网小调》，我们也情不自禁地与他们同唱北海道民歌《北国之春》。他们那样乐观，热情，无忧无虑，感染了我。相比之下，我感到中国老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我们的父辈们沉重的心情，他们至死也没有轻松过。
我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。
当一个青年背井离乡，远离亲人，去为事业奋斗，唯有妈妈无时无刻不在关怀他，以至城里不知季节已变换，在春天已经来临时，还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈会给我寄来折耳根（鱼腥草）、山野菜、辣肠……了，这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担扰，天下父母都一样，担忧着儿女。我写的《我的父亲母亲》一文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责任，精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。
一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？
棣棠丛丛，朝雾蒙蒙，静静的水车，小屋，与阵阵无忧无虑的儿歌声相伴的是父兄的沉默寡言。我们多数人能去读大学，都是父兄默默献出自己的结果。他们含辛茹苦的，一点一点的劳动积攒，来供应远在他乡孤立无助的游子，他们自身反而没有文化。他们用自己坚硬的脊梁，为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。但愿他们别太苦了自己了，愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们，千万不要嫌弃他们，千万不要忘记报答他们。
由此我想到，我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘……。
《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。
我亲自领悟过日本人民的勤奋，没有他们这种精神，就很难用二三十年时间，就从二战的废墟中崛起。日本民族善于精工，在产品经济时代大放过光芒，让全世界人民对日本人民刮目相看。我也领教了他们在困难时期战胜萧条的忍耐与乐观精神。
日本是一个岛国，国土面积狭小，而且大多数是高山，日本民族因而养成了善于把“长大厚重”的东西，作成“短小薄轻”，长期养成了精工的习惯。小小的花园，是那样的美仑美奂；小小的街道是那样的整齐、精美，以至任何一个角落都让人舒适惬意。小小的功能强大的相机；曾经风驰电掣般席卷世界市场的家用电器；一个既无煤炭、铁矿、石油、……的国家，生产的优质汽车遍布全球。日本人民的勤劳，与德国民族的执着，在机电产品产业时代，震撼了世界。他们无怨无悔，勤奋努力，不断奉献的精神，创建了日本的繁荣。
日本目前虽然遇到了困难，但其国民的忍耐、乐观、勤奋和奋斗的精神未变，信念未变，对生活和工作的热爱未变。天道酬勤，相信日本能够度过这寒冷的冬天。
日本经济怎么了﹖
战后，日本五十年代经济主要靠军需订货和美国的扶持起步，六、七十年代在机电产品制造业上，日本是世界的中心，那时的附加值主要在制造业上。在此基础上，日本经济迅速起飞。冷战结束后，美国迅速把军工技术转向民用，促成了信息技术的迅猛发展。由于信息技术进入工业体系，其产业的附加值很快转移到核心技术研发以及销售环节，制造业开放成为竞争剧烈而获利微薄的合同制造，以制造为竞争优势的日本受到了重创。
以批量生产、批量销售、物质生产效率甚高的70时代，日本经济的成长率约10％；80年代后，以混合创新、知识生产率为中心的环境发生变化，日本企业的体制，并没有随之变化，很快便由世界经济中心滑向利益圈的边缘，成长率不大于4％；90年代以后，在以市场经济全球化，知识价值增值，信息化社会的大发展环境下，日本企业的体制仍然没有根本改变，一下子被抛到这种经济圈的外面，成长率约2％左右。日本企业曾经大为成功过，但企业不可能靠一种体制实现长期持续增长。华为曾经成长过的模式就这么可靠吗？也值得我们反思。
在日本经济飞速发展的时期，美国视日本与德国为假想敌。他们认真研究了日、德的弱势。针对日、德的封闭政策，美国实行开放的政策，采取的是引进世界优秀人才到美国工作，引进所有国家的先进技术，炒旺股市，吸引全世界的资金。而且日本相对是单一民族的国家，内部缺少竞争，人民的收入水平较为平均，也抑制了创新。日本虽然早已参加WTO，政府的开放，不等于市场的开放，日本人民的爱国情结，使外国企业与产品在日本发展困难，例如媒体前些年广为宣传的日本人民出国也多乘日航班机（当然日航服务好是一个原因），甚至出国旅游也带着日本的大米和酱油。因此，外国企业在日本的发展不足以激活日本的内部竞争。只有激烈的竞争才会促使创新，日本在创新上是不足的，使原有的优势不能持续下来。
现阶段使日本制造业走入困境的是创新不足，真正拖累日本经济是由于日本房地产业的大量坏帐。日本在经济腾飞的年代，田中角荣提出了日本列岛改造计划，由于当时日本企业与人民都很有钱，岛国的土地资源又少，一下子地价暴涨，房产暴涨，连续几十年的兴旺，地产历年投入不低于几百兆亿日元。当金融危机到来时，加上制造业创新乏力，收益锐减，一下子地产就大幅跌价，使拥有地产的公司，许多成为了负资产，债务累累。这些地方公司的钱主要来自银行，银行也有被拖垮的危险。不去掉这些不良债务，企业就翻不过身来。当然，日本当时若乘着经济繁荣的时代，实行多元文化，大量引进人才，振兴教育，破除平均主义，促进内部的竞争，把凝聚力耗散掉，激发出新的能量，使制造业的雄风依旧，地产业再实行逐步收缩的方式，经济也不一定会垮下来。
与日本国情顾问竹内伦树教授的交流，对我启发很深。日本不乏有识之士，他们真正理解日本的国情，清楚日本的病症所在，也明白日本走出困境的必由之路。相信他们目前遇到的困难，是结构调整上的困难，他们一定会重新走向振兴之路。
相比日本，中国的经济发展有很大的优势。日本基础设备十分完备，找不到什么地方还需要建设；日本的环保十分优秀，这么一个工业化国家，环保如此之好，是令人羡慕的，环保投资也找不到投入的地方；人们普遍比较富裕，教育也比较发达，启动内需真不知道从何入手。而中国经济正在兴起，不说西部，就说东部基础设施也十分不完善；东部的环保还不知要投入多少，才会重回青山绿水；不说西部还有尚未脱贫的人，就是东部下岗工人，都有待生活改善；十二亿人民居者有其屋，以及良好的公共交通体系，不知要投入多少才能解决。全国十二亿人受教育，提高全民族文化素质的工程就十分巨大。减轻农民负担，由国家来建设多媒体的农村中小学，就需要数千亿，更何况把现在的大学建成现代大学，还不知道有多大的投资机会。因此，中国的启动内需，一旦社会各方面的力量投入，成为持续不断行为，中国至少有二、三十年的高速发展机会。不过在发展中要注意一旦富裕起来后，可能产生的福利社会的动力不足问题，提早预防，就不会出现日本出现的问题。目前，加拿大、北欧这些福利国家都遇到税收过高、福利过好、优秀人才大量流失的困境。我们认真研究吸取经验教训，就会持续有效地发展。
日本企业遇到了什么困难﹖
我们访问的是实业型公司，这样的公司相比其他类型的公司好一些。产品还在市场上有销售，现金流还能转得动。只是八年的经营成长曲线是一条平线，几乎没有增长，工资总额也几乎没有增长，甚至还略有下降。
日本企业面临的三种过剩，沉重的压在企业的头上，使之调整困难。这三种困难是雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。这三种过剩的调整，涉及机构改革、结构及产业重组，向发展知识创新产业过渡，以及培养核心经营能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。日本企业真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，关键在于有无核心竞争力。
如果，华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩都会在华为出现。没有及早的认识和充分的思想准备，就会陷于被动。
随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐步增大，人才结构由宝塔型转向纺锤型，优秀的人才少，新生力量少，年龄大的一般员工多，使企业缺少活力，而且工资成本较高。由于人才的流动减弱，职位相对凝固，使创新明显不足。
日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺少必要的竞争。迫切促使企业改革的内因、外因，并没有因为经济不景气凸显。日本企业完全靠自身力量实行较大的改革，十分困难。如前所讲，日本是一个治安很好、生活很舒适、稳定的国家，尽管八年未涨工资，并未足以威胁消费，人们比较安于现状的生活，日本人连留学都很少出去。这种安定，也不利于迫使企业痛下决心进行改革。
尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制，加强了绩效考核，日本企业现在内部也开始进行改组，重新划分结构，从一个大公司什么都干，逐步收缩到几大领域，然后这几大领域财务独立，共同品牌，使核算目标清晰化等等，但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。
日本企业也开始推行员工持股制度，激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争。日本的法律原先是不允许员工持股的。但日本企业在根本的竞争力提升上并没有有力度的行动。治标不治本，深层次的问题依然存在，苦熬是熬不出头的。
因为日本一贯比较求稳，致使企业经营者年龄偏大，决策过程过于谨慎。许多重要决策必须一致通过，少数人通不过，要做工作，甚至有时做不通就拖着，这种决策的安全性拖累决策的及时性。过于民主的决策体系并不一定是好的。
日本的企业相比亚洲其他国家就已经比较国际化，但他们总结他们的失败之因时，还是说他们不国际化。想想华为比松下、NEC的国际化还差多少，有什么可以值得盲目自豪的。亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭几十年后，短短的廿年的发展，还不足以支撑国际化。华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的外籍员工，读不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是多么的困难。如果不克服这些困难，华为也可能是昙花一现。
日本政府也决定在2003年之前，处理完不良债务，把33兆亿日元的债务从银行买过来。实行小政府，确立地方分权。进行税制改革，降低所得税，提高消费税。实行教育改革，改变过去的平均教育法，采取因材施教的分类教育的政策，开发人的潜能，提高年轻人的创造力。改革社会保障制度，引进美国的社会保障制度。加强IT建设，以信息化带动工业化。为企业的进一步改革打下基础。
华为怎么办﹖
有人将企业比作一条船，松下电工就把自己的企业比作是冰海里的一条船。在松下电工，我们看到不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你”。其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？
华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉袄。
华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流 到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。
什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。
华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。我们这个民族从来没有站起来过，稍微一站起来，就有了盲目地乐观，不切实际地自豪。华为在这方面更年轻，更幼稚，更不成熟。
华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如：我司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向。以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计帐目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……。但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。
华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本的制度，对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高、中级干部都自觉、不自觉地习惯于对人负责制，使流程化IT管理推行困难。
职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序的一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。要迅速实现IT管理，我们的干部素质，还必须极大地提高。
推行IT的障碍，主要来自公司内部，来自高中级干部因电子流管理，权力丧失的失落。我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间环节。面临大批的高中级干部随IT的推行而下岗，我们是否作好了准备。为了保住帽子与权杖，是否可以不推行电子商务。这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。
华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……
但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。就如松下电工昭示的救冰海沉船的唯有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。
冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。
创业难，守成难，知难不难。
高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。
