7小时前
方法对了，事就对了
昨天和一个做产品的朋友聊天，他说自己这两天很郁闷，因为上周刚搞砸了一次工作汇报，也可能因此错失一次晋升机会。
听完他的描述，我觉得很多人可能都会遇到类似的问题，这里结合我自己的一些经验和你们聊聊。
先说下我这个朋友的事吧。
他在某大厂做了 3 年多产品经理，现在也算是个骨干角色。上周他的直属领导让他准备一个产品现状分析的工作汇报，计划是两天后带他去见事业部大老板。
直属领导跟他说这是一次机会，因为年底晋升马上就要开始了，希望他利用这次机会好好表现。
他很重视，于是开始各种整理资料并制作 PTT，为此还连续两天加班到很晚。
终于等到汇报当天，他拿出 PTT 准备和大老板讲解目前的产品现状。可还没等他多几句话，老板就问他：「你们现在遇到的最大问题是什么？」。
听到这个问题，他说自己当时一下就懵了，完全不知道从何说起。
按照他的理解，他们一直是在解决各种产品问题，但似乎从来没有定义过当前的主要核心问题是什么。
老板看他支支吾吾说不上来，于是就换了个话题让他讲下 PPT 的内容。
还是没等他说几句，老板又打断说已经明白了，并且没有继续再看 PPT，转而开始说自己对产品的理解。
听完后，他觉得老板说得都在点上，而且知道自己的汇报肯定是搞砸了。
说实话，我挺能理解他当时的那种处境和感受，因为当初我给老板汇报工作的时候也出过类似的问题。
以前在创业公司给我们大老板汇报产品工作时，我习惯用自己的「语言」去描述我想讲的内容。可结果是，老板也有他自己的「语言」。
简单说，我所处的立场以及关注的问题和老板是不一样的，这是导致沟通不顺以及汇报效率低的主要原因。
举个例子。
当我跟老板说接下来产品的一些版本计划和功能设计时，老板关心的是这些东西和目前所开展的业务有什么关系？在他看来，如果接下来要做的产品和业务没关系，那就是浪费时间。
但从产品角度看，这些提升基础体验并改进使用效率的设计确实能带来用户价值。可是，光说用户价值是无法量化结果的。
还有一次，当我吭哧吭哧说了一大堆以后，老板问我：「你需要我做什么？」。
说实话，当时真不知道怎么回答。
后来，我总结了我在这些工作汇报事故现场存在的一些问题，总结起来有这么几点，跟你们分享下。
第一，工作汇报和沟通目的不明确，没有提出关键问题或者表达关键诉求。
在做任何汇报或沟通前，一定要知道这次的目的是什么，而且要搞清楚对方的关注点是什么。
如果老板关注的是产品和业务的协同，你却关注的是交互和视觉的优化，显然就是不对称的。
其实我上面提到的这个朋友，他的工作汇报问题就出在这。他说的不是老板想听的，而老板想听的他压根没想过。
另外，如果沟通的目的是为了寻求资源支持或者帮助，一定要非常明确表达出来，尤其是明确告诉对方希望哪方面的协助。并且，说出你的思考和逻辑。
相信我，老板们都希望听到这样的信息。
第二，沟通不是单向输出，而是站在对方立场和视角去提出自己的问题，并以此开展讨论拉近共识。
我发现很多人在汇报工作或者沟通时都喜欢滔滔不绝，似乎在做一场演讲。可实际上，对方能接收的信息是非常有限的。
你说什么不重要，对方能听进去并听懂多少才是关键。
为了解决这个问题，最好的方法就是站在对方立场和视角去提出你的问题。人都是这样，只会关心自己关心的事情。
还要记住一点，汇报和沟通的目的都是为了拉近共识，而不是扩大矛盾。拉近共识，是不断去扩大你们共同认可的事实和观点。
这一点，非常关键。
第三，缺乏支撑关键问题以及关键诉求的量化依据，在数据以及事实层面缺乏客观标准。
如果是给上级做工作汇报，最好能准备一两页简单的 PPT 作为辅助沟通工具。
并且记住，文字不如图示，图示不如表格。
尤其是涉及一些基础数据以及逻辑框架的部分，最好能用可视化的图表来表达。
如果你想表达一些主张或者方案，那带数据图表的说明效果是最好的。
毕竟，逻辑强于观点。
思路说完了，你也可以对照一下自己平时的工作汇报是否存在类似的问题。如果有，可以结合问题加以改进。
本文来自公众号，作者：唐韧，36氪经授权发布。
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