提起立白，也许你会想到洗洁精、洗衣粉、洗衣液……但根植日化行业的立白，已经悄悄占据了国内日化市场大部分“生态位”。
2020年，立白凭借251.85亿元的营收金额，超越 一众 国内外 日化品牌 ，成为了国产日化行业的“领跑者”。 十 户人家七户 用立白的描述，并不 夸张。
立白的“领跑者”身份，不止体现在销售额之中，同样也体现在它对行业发展大势的洞察之上。
1994年成立的立白，已然 经历 过中国消费市场多次迭代，而 当数字化浪潮汹涌而至时， 立白也成为了数字化转型的“先行者”：不惜壕掷几个亿资金，请来埃森哲、Gartner、贝恩、IBM、华为等顶级咨询公司协助自身变革；这还只是立白咨询的费用， 其数字化转型的真实投入恐怕只会更高。
不枉如此巨大的投入，立白目前已经将自己的数字化项目管理方法论，迭代到3.0版本。立白 不仅走出了一条自己的路，也已不再满足于服务自身，而是希望用自身的数字化能力去辐 射整个日化产业的升级和数字化生态的转型——这也是“日化智 云”诞生 的原因。
日化智云被定义为“ 大日化全产业链数智化赋能平台 ”，来为日化企业提供 采购交易、 OEM/ODM 、通路运营等业务支持。 在日化智云数字化能力的加持下，企业从合作签约到首单产品交付的流程，最短只需20天；同时，也可共享立白1000家覆盖全国的经销商销售网络、 约30万 家 终端门店 、50多个合作零售KA系统，以及与主流电商平台有战略合作的专业电商运营团队。
在依托日化智云 带动整个日化产业的数字化 升级中， 立白 也洞察到了企业数字化的“众生相”。
数字化是一个全新的物种，必须要用新的一些认知去了解它、认识它、熟悉它，最后才能成为它。在做开展数字化项目的方法论中，要始终围绕“业务”为中心，才能避免走上“为了数字化而数字化”的歧路。
不过同样需要认识到，数字化是企业运营管理的目标，更是人文的目标——业务和系统的重构是一个重要的方向，关系重构与思想重构也同样重要。工作是人做的，数字化转型中遇到的许多问题，根源上就来自思想和关系的不统一。
在第四届营销数字化大会上， 立白日化智云CDO 郑远鸿 携着立白数字化变革的经验，以及对众多企业转型的洞察而来，他以 《数字化业务项目管理方法论》 为题，分享立白对数字化的理解、企业数字化的经验与坑。
立白日化智云CDO 郑远鸿
0 1
企业数字化“合力”，从重构组织关系开始
在一个变革的项目里，流程机制不可能不改变。新的物种自然要有新的组织、新的能力、新的团队去承接。
许多企业的数字化都停留在口头上，而在组织上、形态上，或在KPI、激励上没有改变。
在没有改变的情况下，执行的员工只会满口应承，并不会真心实意地去做数字化。毕竟没人愿意当炮灰，干不好无非是重新来一遍。
企业数字化的整个方法论中，组织架构的设计最为关键——它需要的是一个既有传统企业的实干精神，又有互联网创新精神的团队。
以立白的数字化部门“数字运营与管理部”为例，它并不依附于任何原来的组织架构，而是作为一个独立的事业部存在，负责统筹所有的数字化项目，这个组织由老业务人员+新业务人员+老的IT+新的IT组成。
立白的数字运营管理部门也设计了PMO（项目管理办公室），以旁观者的视角，不时敲打、鼓励数字运营管理部门。郑远鸿表示，PMO这个角色，最好是由既能“上达天庭”，也有一定的管理水平的人来担任。
图源 ：立白日化智云CDO 郑远鸿 立白数字运营与管理部的组织架构图（转载请备注出处）
数字化是改善经营的一种举措，所以大可不必将企业做成一家软件公司。立白的数字运营与管理部实际是相当轻量的，只由数字产品、数据运营与策划、运营推广和转型支持四个主要模块构成。
数字产品模块中，只有三类人：项目经理、产品经理、架构师。软件开发等“搬砖类”的工作全部外包，只去抓重点，将解决方案和核心资产留在公司，其余部分尽量轻量化地运作。
由数字产品模块推出的众多数字化工具，就由运营推广模块去进行推广：这类似于地推，将立白的数字化工具，展示给有数字化需求的企业，并教会他们如何运用。
在企业使用这些数字化工具的过程中，会产生众多数据，数据运营与策划模块就会根据这些数据，去做相应的运用的决策。
转型支持模块可以看作是客服，在数字化进程中产生的问题，不管是业务问题、产品问题，都需要报至该模块处理。同时，该模块还担负着模式培训任务。这是整个业务模式固化最后的一环：立白推出新的数字化工具后会进行局部试点，试点完之后就会通过模式培训将所有东西给固化下来。
企业的数字化，可以由一个部门牵头，但需要全公司的配合。作为一个变革的项目，在开展过程中，难免会发生一些“惨烈的状况”：数字化的团队一般是负责IT，不背营销的业绩；反过来营销端也是一样，不会为数字化去背额外的业绩。
一旦发生利益冲突，自然会爆发一些“互怼”的事件：你这个系统不行，你这边业务不行……
所以立白在制定KPI时有很重要的一条原则：业务目标、执行指标要共担业绩的，数字化的领导要背营销的目标，营销的领导要背数字化的目标。将系统内部的目标统一后，做事的行动和动作才会统一。
图源 ：立白日化智云CDO 郑远鸿 立白数字化团队与业务方的业绩指 标 （转载请备注出处）
重赏之下，必有勇夫。数字化推行过程中，激励方案是重头戏，没有配套的激励方案，很难有人会真心实意地推进推进数字化，不要让真正推行数字化的人成为“炮灰”。
数字化需要企业内部的合力推进，而关系的重构能够让企业内部数字化目标统一：如果对方认为你在做的数字化，跟我无关，两者步伐不一致，最终只会走向破裂。
02
只有数据说了算，重构“经验主义”式决策
思想的重构更多强调，企业内部要接受数字化的工具和数字化的运营思维，这里的关键就在于摒弃“经验主义”决策。
如果任何的结论，只由一个人的经验支撑，而不通过科学的知识或者数据作为依据的支撑点，基本上是不可行的。
数字化与经验主义的决策体系，很大的一点不同，就在于数字化的决策能够以量化的形式呈现，而人根据经验的判断，有可能会被误导——这也是许多企业迫切要做数字化的原因。
这种特点也决定了数字化项目，要以投资的角度来判定的数字化要不要立项，以量化的目标去确认整个数字化的项目执行的成功率。
比如，现在锚定一个目标，需要提高销售人员商业拜访效率。那么进一步去分析拜访效率低的原因：销售人员日常拜访路线、拜访门店数、单店拜访时长缺乏高效管理工具，门店拜访过程管理难……
那么如果能开发一款数字化工具，让销售人员营销项目信息收集时间从3天缩短为1天，就可以提高拜访的时效性，提升整体的效率。
也就是说，在投入数字化项目前，它的ROI、效率是如何；投入数字化建设后，又能看到哪些实在的价值提升。这些都需要量化成数字去阐述、说明。
立白的数字化项目管理方法论已经迭代到3.0版本，在确定数字化项目上，也有了一些心得：开源、云原生和国产化是数字化未来的趋势；数字化项目的周期控制在3个月以内，超期就可以切换其它项目。
那么一个数字化项目在经过评估被确立后，就需要不断地去完善项目的模型，去逼近一个正确的结论。
立白也有一套标准的试运营系统，将一堆数据，变成一个正确的结论。
图源 ：立白日化智云CDO 郑远鸿 立白数字化项目试运 营流程 （转载请备注出处）
在项目运营中，会获得一堆未经处理的数据。它需要经过统计分析和解读，才能得到一个正确的结论。
立白分析数据的方向有三个：第一个是“丰富数据”，有了一堆数据之后，不意味着这组数据是可用的，或是可供参考的，要看数据的样本量是否已经满足、符合业务形态，如果没有符合需要扩大试点、丰富数据。
第二个做“推演”，拿足够的数据去做推演，推演完成后，原本流程中的弊端、痛点就会暴露出来，根据这些痛点，就能得出改进策略；再次推演，去做改进策略的验证。
把丰富数据和推演结合起来，就是一个“流程优化”的过程，在这个过程中，去得出科学的、正确的结论。
在数据不断被修正的过程中，就会逐渐接近正确的结论。而人在“经验主义”的认知中，往往更容易出现失误，这也是现在数字化转型如此迫切的原因。
在数字化的历程中，立白也发现，企业往往会走一条“信息化—数字化—平台化—智能化”的路径，但站在平台化的角度，更容易对数字化进行“降维打击”。
平台化的角度，能够看到行业的发展趋势，乃至国情对行业的影响，从而更容易去洞察企业努力的方向是什么，该补齐的短板是什么。这也是立白目前着力生态延展的重要原因。
企业的数字化转型“牵一发而动全身”。在这种全方位的变革中，重构关系决定了企业内部能否形成数字化的合力；而重构思想则为企业运营提供了一套“数字标尺”——如果企业的数字化没有对原有的运营水平带来提升，或者绩效提升，那么这样的数字化无疑是失败的。
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