有人问：新到一家公司任职，公司大多数管理人员都是技术出身，他们的专业技术非常强，但是管理能力很一般。之前请外面的讲师过来培训过，但是效果不好，有什么好的方法提升管理人员的领导力？
“ 你无法在制造问题的同一思维层次上解决这个问题。 ”寻求更好的培养方法并不能真正解决这个问题，还需要站在更高的维度上寻找解决方法。
本质上，这仍然是一个关于人才培养的问题，只不过培养对象限定于管理人员。既然本质是人才培养，那解题思路就应该按照人才培养的套路来展开：确定培养内容、选择培养对象、确定培养方式、制定培养计划并实施、建立培养机制。
一、确定培养内容
你可能会问，都已经明确提出了提升管理人员的“领导力”，还有必要花时间讨论这个问题吗？
非常有必要！
一方面，领导力是一系列特质、行为、能力的统称，针对这样一个包含多种项目的概念，很难准确说哪种培养方式有效；另一方面，在这个各种概念盛行的时代，虽然说的都是领导力，但你理解的跟他理解的可能完全不是一回事。
对于此类抽象的概念，先定义清楚概念是所有讨论、研究、交流的基础，以确保大家讨论的是同一事物。
如何确定培养内容呢？
我们可以运用框架思维从上至下来分析，具体可以用象限法来帮助思考管理人员应当具备的能力。
象限法是一种策略驱动的思维，通过对两种及以上维度的划分，运用坐标的方式表达出想要的价值。
具体而言，我们可以从“能力类别”和“职位层级”两个维度来分析，你也可以理解为能力的广度（需要能力的种类）和深度（每项能力的难易程度）。
1.能力类别划分
在能力类别方面，管理人员的能力应包括业务能力、管理能力和领导力。鉴于背景信息中强调技术水平很高，可忽略业务能力，重点关注管理能力和领导力。
需要说明的是，虽然我们充分认识到“管理”和“领导”是有区别的，但想要准确区分“管理能力”和“领导力”难度不小，此处也只是一个大致的分类。
（1）管理能力：指管理者为了有效完成各项管理动作所需具备的能力，比如战略制定、推动执行等能力。
（2）领导力：指领导者对于追随者的影响力，它内在表现为领导者的不同特质，外在体现于领导者领导过程中所表现出来的能力及行为方式。如全局意识、激励能力等。
一般而言，管理能力是一些具体的，通过学习、实践可以掌握的技能，处于冰山之上的部分。而领导力中则可能包含个性特质等处于冰山之下的部分，这部分很难通过培养来改善。
在实践当中，一些企业领导力条目中会包含关键的管理能力和业务能力，从领导力的定义也确实说得通：领导者只有具备高超的管理能力，才能赢得团队成员的认可，从而具备影响力。
为了便于接下来的分析，本文中仍然将管理能力与领导力区别对待。
2.职位层级划分
在职位层级方面，我们可以按照管理人员在组织中所处的位置分为基层管理、中层管理、高层管理，不同层级的管理者所承担的责任不同，履行职责所需具备的能力类别和难易程度也会有所区别。以阿里为例，腿部、腰部、头部管理者的工作重心有明显的区别，能力要求也会有区别。高层需要制定战略，对应的能力是战略规划制定；中层要懂战略，对应的能力是战略理解与解码；基层是拿结果，对应的能力则是业务执行。
3.确定能力要求
按照这两个维度，我们可以将企业对各个层级的管理人员的能力要求进行明晰。
看到这里，你可能会发现，这跟领导力模型有些相似！嗯，你可以理解为针对某个特定管理群体的管理方面的胜任力要求。
需要提醒的是，对于管理人员，尤其是新提拔的管理人员，其培养内容应当增加角色认知方面的培训，包括自我认知、角色定位、能力要求三方面。让他们清楚自己的角色、能力及需要掌握的能力。
至此，基本搞清楚管理人员应该具备的能力项了，培养工作已经成功了一半！
二、选择正确的培养对象
鉴于问题中明确说明要提升“管理人员”的领导力，在这一环节，仅需针对管理人员群体分析，以确定“哪些人需要培养哪方面的能力”，可以从两个角度来做筛选：值得培养的人、需要培养的人。
1.值得培养的人
企业在确定培养对象时，通常将同类人员全部纳入培养计划中。在业务leader看来，反正投入都差不多（尤其是培训），“一只羊是赶，一群羊也是赶”，那就让他们都参与吧。还有一些企业，被选中参与培养未必会认真对待，但没被选中就会上蹿下跳。
实际上， 并不是所有管理者，都值得花精力去做培养 。你会发现，当你通过分析调研、精心设计出一套非常全面的培养方案，还聘请了非常优秀的讲师教练来做辅导，但有些人并不买账、敷衍了事。让这部分人参与到培养项目中，不仅浪费资源，甚至影响其他成员的培养效果，对整个培养项目产生破坏性的影响。
所以，不要花时间在那些没有学习意愿的人。如何区分呢？可以通过两个方式来筛选培养对象：一方面，对所有管理人员开展一次潜力评估及学习意愿调查，剔除掉那些发展潜力不高、学习意愿不强的人。另一方面，事前将整个培养计划的要求讲清楚，明确未按计划参加相应培养项目并考核合格的，将退出培养计划。
2.需要培养的人
通过第一部分的分析，相信你也认识到，并不是所有的领导力项目都可以通过培养来提升，如果是个人特质方面的因素，培养并不能真正解决问题。对于这类人，要么用其所长，要么调整岗位。比如某个人就是处处维护个人利益或者小团队利益，想要通过培养改变，太难了。
在这个环节，可以针对前面已确定的能力项，对所有管理人员做一次测评（或者访谈），了解他们在各个能力项方面的水平，评价人或访谈对象主要为被评价人员的上级、同事和下属。当然，如果能够借助专业测评工具，效果会更佳。
通过能力测评有两个好处：一方面，让相关人员认识到自己的不足，更容易投入到后续的学习中；另一方面，通过测评，企业了解了每个人的具体情况，在制定培养计划时，更有针对性。
三、选择恰当的培养方式
在人才培养方面，一个非常重要的底层逻辑是721法则。从这个基本原则可以看到，培训对于人才能力提升的作用只占10%。所以，如果仅仅通过培训来提升管理人员的能力，其结果一定不理想。
721法则是学习的重要法则，即在人才培养过程中，70%来自工作实践（参与关键项目、承担具有挑战性的业务等），20%是反馈互动（上级反馈、小组合作学习等），10%是知识学习（课堂讲授、读书等）。
在具体培养方式选择方面，如果是知识类的，可以通过自学或者课堂培训，如果是技能类的，应主要通过带教、工作实践等方式进行。下表是常见的人才培养方式，可结合具体培养要求选择。
在具体开展培养时，通常会将多种方式结合起来运用，按照以往的经验，“培训+实践+指导+研讨会”的组合会比较有效。
1.事先由讲师或教练将该项能力的关键步骤、核心要点、注意事项等进行详细讲解；
2.针对该项能力，HR与培养对象针对实际工作场景，设计在岗实践指引，由培养对象按照指引实际运用/演练；
3.在实践过程中，由经验丰富的管理者给予反馈（也可由HRBP记录，在下次课程中由老师或者他人给予反馈），培养对象根据他人反馈，反复实践；
4.定期与他人切磋、交流。
经过这几个步骤，相信培养对象对于该项技能基本掌握得七七八八了，接下来就是在工作中不断实践。
四、制定培养计划并实施
能力提升是一个系统工程，HR需要制定明确、详细的培养计划，按照计划推进各项培养工作，并定期考核、复盘、改进，不断探索有效的培养方式，切实提升培养对象的管理能力，而这又是增强培养对象参与培养的有效动力。
在具体开展培养时，有四个技巧和大家分享：
1.化繁为简： 将各项管理技能拆解为一个个简单易学的小颗粒度的技能、行为或步骤，然后通过反复的示范、练习，待培养对象彻底掌握后，再进入下一项小技能学习。当培养对象将各项小技能全面掌握之后，再通过具体实践将各项小技能整合运用。这一方法在体育项目学习时尤为常见。比如学习打乒乓球时，教练会将动作拆分成挥拍、发球、接球等多个小动作，然后逐一训练。当需要学习的技能比较复杂时可运用此方法，比如面试技能，就可以拆分为阅读简历、发问、追问、微表情、解答问题等。
2.用好社群： 建立学习社群，要求培养对象每日实践，并将践行的过程，用文字或视频的方式在社群内进行分享，上级、同事、教练给予反馈，帮助当事人快速成长，同时也能带给其它学员启发和成长。
3.学用结合 ：一方面，企业培养的能力应该是当前实际工作所需要掌握的，培养对象能够及时实践，且能帮助其解决工作中的问题，形成增强回路；另一方面，培养节奏的安排最好跟实际工作节奏吻合，比如企业一般在年末时制定战略、季度或者半年度末时开展绩效考核，相关能力的培养应该在这个时间段略微提前时开展。
4.定期考核： 将能力成长划分成不同的里程碑，每个里程碑结束后及时进行考核。这样既有助于优化、调整后续的培养方案，也能给到培养对象及时反馈，尤其当他们有明显提升时，能够形成增强回路。
五、建立可持续的人才培养机制
“要想让一个人学会造船，先不要急着传授给他造船的技术，而是激发他对海洋的渴望”
在人才培养方面，最难的是调动大家的积极性，这也是大多数企业人才培养效果不佳的原因。鉴于此，企业需要建立一套机制，让各级管理者主动参与培养项目，培养效果也会更好。有两个思路可供参考：
1.建立分享机制 ：分享是促进学习的有效手段，企业可以要求所有管理人员在内部开展管理方面的分享。这一方面能够促进大家主动去学习、实践管理技能，并不断提炼、总结；另一方面，分享的过程有助于他们更深入地理解、掌握相关技能。而且，通过这种分享，让他们获得影响力和成就感，也有助于提升他们的学习积极性。
2.完善职业发展机制 ：在职级晋升、人才选拔等方面，将管理能力作为必要条件，也能够促进管理者主动学习。比如，晋升至上一职级必须要掌握哪些管理能力。
需要说明的是，这是按照系统提升管理人员管理能力的目标来开展的培养动作，如果你的目标只是让这些管理人员的管理能力有所提升，可以从普遍存在的、明显的短板方面着手制定培养方案，也能带来局部改善。
实际上，从提升管理人员绩效的角度来看，除了通过培养的方式来提升管理人员的管理能力外，还可以针对高频管理场景，梳理形成详细的操作指引（比如绩效反馈面谈指引），内容包括操作步骤、技巧、知识点、tips等，这样可以降低完成该项工作对管理人员的能力要求，进而减轻因管理人员管理能力不足所造成的影响。
