所谓绩效管理 ， 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
在企业推行绩效管理中往往会存在一定的误区，下面是我们总结的16条有关绩效管理的误区，希望大家能够对照企业的绩效管理的现状，去除这些误区意识。
一、强调绩效考核而忽视绩效管理。
大家知道， 绩效考核并不等于全面绩效管理。 然而，很多企业却把绩效考核当作了绩效管理的全部。以为绩效管理就是考核。然而， 绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。
二、强调量化指标而忽视质化指标。
一提考核，很多人强调的只是“量化”指标的考核 ，且不说很多东西不能量化，就是都能量化也还是需要非量化的考核，只不过这种非量化的考核更加有弹性罢了。 非量化的考核可以叫做“质化“考核，包括素质、态度、精神、风格等等。需要注意的是，往往非量化的“考核比起“量化”的考核更加重要。
三、强调被考核者而忽视了考核者。
考核应该是“全员性”的 ，然而， 很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核 。难怪有的员工常常抱怨说：“当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！” 应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。
四、强调关键指标而忽视其它指标。
一提考核，似乎就只有“KPI”这个”关键指标的考核，而往往忽略了那些“非关键的指标”。
企业管理无小事，非关键的指标是保证关键指标达成的必要条件，没有这些非关键指标，关键指标也只能成为一个“愿景”。
五、强调技术手段而忽视教练手段。
在考核中，人们往往强调那些可以用来进行考核的技术手段 ，比如表格、方法、模块、软件等等。 以为这样就可以达到考核的目的 。其实， 通过考核提升绩效比单纯打分考核更重要。
因此， 在考核中根据考核的具体情况对被考核者进行适时的教练，然后通过教练提升员工的绩效，这才是考核的目的。
六、强调逐年提升而忽视平稳发展。
考核中一个凸显的、十分令各级管理者头痛的问题就是： 考核指标逐年提升，被考核者的绩效指标年年加码，逐月上升，这样经过几年的递增，最终导致目标无法达成。于是乎，考核也就成了一种无奈的形式。
七、强调事事考核而忽视信任法则。
考核中一种常见病就是： 要么单一强调“KPI”，要么就来个面面俱到。
所谓事事考核，就是典型的对员工的不信任。 以为员工的行为只有在“考”中才能实现管理、达成尽责。岂不知，员工自身还有主观能动作用和一定的责任意识。
八、强调部门效益而忽视整体效益。
由于考核的“刚性”原则，很容易造成部门“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向。
因此，企业的整体效益很难得到体现。要知道， 企业的整体效益并不等于各个部门效益的简单叠加。这里有一个整体和局部关系的问题。
九、强调考核分数而忽视绩效面谈。
考核分数一旦确定，便一切以分数为依据对员工进行“分数评价”，而往往忽视了分数背后的原因 。
固然，以分数为依据并无大错，但是， 比分数更重要的则是考核之后的绩效面谈。因为，绩效面谈可以较好解决形式考核所不能解决的深度问题，而一旦这些深度问题得到解决和理解，员工才有可能更上一层楼。
十、强调年终考核而忽视日常考核。
这是很多企业普遍存在的通病。 考核固然需要按阶段来进行 ，但是，没人说一定或必须要在年终进行。要知道， 考核应是一个常态的，这种常态应该体现在日常上。 有人一定会说“日常考核忙不过来”。其实， 说这种话的人根本不懂绩效管理的真正运作。这个运作是什么？ 就是： 逐级管理、逐级考核。如果说年终考核是“一锤定音” ，那么，日常考核便是“天天敲锣”。
十一、强调基层考核而忽视高层考核。
很多企业在考核中经常犯的一个大错就是只考核基层的员工和部门，而不考核高层领导和部门。 比如，对董事会和董事长的考核、对监事会和监事长的考核、对总经理班子和总经理的考核等等。最要命的是对企业老板没有考核。
十二、强调刚性道理而忽视柔性效应。
什么是刚性？就是：一是一，二是二，只见树木不见森林，不懂得变通。什么是柔性？比如：给“1”再加上个“1”等于多少？ 刚性而又僵化的人只能得出“2”的结论。而柔性而又灵活的人，则会根据实际情况，得出不同的结论 。如果把“1+1”排列就等于“11”；如果把“1”叠加起来就等于“十”。 刚性的人不会激励人，柔性的人很会激励。因此，绩效考核更需要激励。
十三、强调末位淘汰而忽视优秀底线。
曾几何时，企业考核一片“末位淘汰”声，还生搬硬套地搞起了什么“七二一”，凡是被列入“一”的员工，不问青红皂白一律淘汰。 末位淘汰本无错，但是，用过了头就是大错 。比如，有三个员工，考核分数分别是85分、90分、95分，请问：淘汰哪个？自然应该淘汰85分的，可是，85分属于优秀，难道你也要淘汰吗？
十四、强调人力部门而忽视其它部门。
一提起绩效考核，好像这就是人力资源部门的事儿 ，其实，这不光是人力资源部门的事，而是各个直线部门、各个职能部门、各级领导、各级管理者的“事儿”。 人力资源部门它所要体现的主要职能就是组织考核、设计考核方式、安排考核时间、把握考核政策、实施考核结果的运用等等。真正的考核实施应该是各个部门的事情。
而目前一些企业的做法缺很难恭维，要么由人力资源部全面进行考核，把人力资源部当成了“万能的上帝”；要么就把人力资源部当成“考核部”，专司考核。而真正产生绩效的其它部门缺无权、无责、无事可做。
十五、强调考核力度而忽视绩效评析。
我们经常听到这样的管理语言：“狠抓考核”、“加大力度”、“严格考核”、“细化考核”等等。
这似乎没什么错误。但是，能否把这些“力度”分一些给“绩效评析”呢？要知道， 绩效评析要比绩效考核更有意义 。可是很遗憾，很多企业一心扑在考核上（实际上就是打分），根本没什么“绩效评析”。 大不了有的企业只有“绩效评估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因为主观的因素太多；而“析”则不同，析的客观因素很多，因此，可有助于绩效提升。
十六、强调最终结果而忽视过程督导。
绩效考核不能片面强调“结果” ，因为，一旦成为结果就很难改变，尤其是坏的结果更加可怕。既然如此，就 应该换一种思维方式——强调督导 。
因为， 领导者和管理者只有在“督”和“导”的过程中发现问题、解决问题，才能保证结出一个好的“果”来。
