一、 世界零售之王
在零售业有一种说法：“世上只有两家便利店，7-11便利店和其他便利店”。
作为全球最大的便利店企业，截至2016年2月底，7-11在全世界17个国家和地区已开了58904家连锁店。从美国诞生到引进日本逐渐发展壮大，再到泰国、中国台湾、香港地区，再到大陆市场，在每一个征战的市场上，都获得了举世瞩目的成绩。它的绿、红、橘的商标及闪耀在都市里的招牌，也成为了一道靓丽的城市风景。
单看7-11日本公司2016财年的财务表现，其零售总额2473亿人民币，总收入457亿人民币，利润93.8亿人民币，销售额和利润额都是全球业界第一。净利润率高达20.5%，远超过全球所有零售企业(全球平均水平在3%左右)，同时，人均创造利润约116万人民币！
更夸张的是，7-11的“坪效”是国内便利店的11倍,“人效”是国内的87倍，而存货周转率仅为国内的六分之一,两者效益和效率都相去甚远！
同样是便利店，背靠全球最大的零售消费市场，国内便利店似乎跟7-11不在一个数量级上。
我们不禁会问，7-11是喝了怎样的“超神水”，会让其他竞争对手都如此黯然失色？在零售业利润整体走低的大环境下，它为什么能创造如此之高的坪效、人效和净利润率？
二、铃木的零售哲学
铃木敏文，全球最大的便利店7-11的创始人，被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，美国《哈佛商业评论》评价其为“融合东西方管理精神的最佳典范”，用他的零售哲学将一家濒临倒闭的零售企业打造为世界零售之王。
在他的字典里，没有互联网 、没有O2O、没有电子商务、没有新零售，有的只是对用户的溺爱、对零售的虔诚，更有经营的哲学。
1、极致的单品管理
所谓单品，就是可能导致消费者产生购买行为差异的最小商品。对一种商品而言，当其品牌、型号、生产日期、保质期、价格、产地等属性与其他商品存在不同时，可称为一个单品。单品管理模式就是将商品管理的重点直接放在所经营的每一个具体的商品上，通过细分化来明确顾客的需求差异，在经营过程中随时掌握每一种单品的销售动向、库存和趋势，不断调整商品结构，精确确定进货的数量和时间。
在传统零售中，通常强调某一品类的销售量，商品都是按品类划分，例如饮料划分成碳酸和非碳酸品类。7-11对单品的管理极为精细，在做商品分析时，也是按照各类单品进行分析管理，分别对某款纯净水或茶饮料等进行分析，并非简单地按饮料类一概而论。根据销量、顾客的喜好把不同品类商品分为不同的单品，通过单品管理掌握了商品每一时刻的动态变化，实现备货的精准。
当然，实现如此精准的前提是需要实时数据的“热备份”。早在1982年，7-11是全世界第一次在零售行业的市场营销中应用了POS系统的便利店，随着信息科技发展，不断更新完善POS系统单品管理上的功能。通过信息系统对某一单品的毛利额、进货量、库存量、周转率等重要数据，进行销售信息与趋势的分析比较，实时调整商品结构，逐步淘汰业绩较差的商品，力求最大限度满足顾客需求。
在7-11每个经营者眼里，每一条数据都是“宝藏”，通过深入挖掘数字信息，准确把握一天中不同时间段、不同天气以及其他影响消费者需求变化的信息，形成了“应该卖几个”的新的订货理念，并根据这一信息安排订货。如今，7-11便利店的店员如果看到某一种商品缺货，首先想到的不是“订一箱”而是“订几盒”。
此外，他们还会分析天气信息来进行精细单品管理，通常每天收集气象报告数据五次，天气数据包括了温度、湿度、风力以及暴雨、台风等紧急天气状况。例如他们发现甜甜圈的销量实际取决于天气：下雨天、大晴天、高温还是天冷等，天气因素甚至会影响到到底是巧克力口味、奶油口味还是普通的甜甜圈销量高。
正是通过这种精细极致的单品管理，7-11便利店把库存控制到最低限度而又不至于缺货，把利润提高到了最大值。作为日本国内零售行业的冠军，不仅是店铺总数的冠军，单店销售额远远高于其他便利店公司。在中国大陆成绩也不菲，曾获得“年度中国便利店单店销售奖”，它在北京最好的一家店一天销售额为6万元，此外还有18家店的日均销售额在4万元以上。和它一起参加评选的，有外资的全家、罗森等，以及本土的全时、美宜佳等，国内最大的便利店美宜家单店销售额只有3083元。
2、JIT（just in time）的精益物流
极致的单品管理对物流配送要求极高，完善高效的配送体系是零售业实现连锁经营的基础条件，一家成功的连锁便利店背后一定有一个高效的物流配送系统。JIT物流配送的特点是少量、多次、迅速，这对整个物流配送体系的效率和准确度要求极高。新鲜、及时、便利和不缺货是7-11配送管理的最大特点，它建立的JIT的物流配送体系，还成功削减了相当于商品原价10%的物流费用。
典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅20平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达300-500多种，所有商品必须能通过物流配送中心得到及时补充。这种多品种小批量高频率的物流特点需要高效的共同配送,即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，改变以往供应商直接往店铺送货的配送方式，由供应商先将货物送到店铺指定的配送中心，再由指定的配送中心于适当时间往店铺配送。
7-11的物流配送对于一般性商品，实行一日三次的配送制度，早上3-7点配送前一天晚上生产的一般食品，前一天晚上生产的特殊食品如牛奶、新鲜蔬菜等，则在早上8-11点之间完成配送，当天上午生产的食品，在下午3-6时送到。对于特殊要求的如冰激凌就会绕过配送中心，由配送车直接从供应商那分为早中晚三次分别配送到各家店铺。
除此之外，为做到供货的万无一失，还特地定了一个特别配送制度，即当预计第二天天气变化导致需求量急剧增加事，配送中心就会动用安全库存对店铺进行紧急配送。
为了提升配送效率，对物流所有的流程以分钟计算，以一个包括170-180个店铺的配送小组物流活动时间为例，整个物流活动时间大约4小时，具体分解如下：一家便利店备货时间65秒，搬运时间花费5-6分钟，从点头分拣到结束15分钟等等，每一个流程精确到分甚至到秒，真正意义上实现了just in time！
最值得一提的是7-11的食品配送，目前已经实现了全球范围内的不同温度带物流配送体系，针对不同种类的商品设定了不同的配送温度，并使用与汽车生产厂家共同开发的专用运输车进行配送。7-11的食品是销量最大的，其最大的特点是新鲜、美味，因此食品的物流是“根据温度管理”的。每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。
在各个区域设立的共同配送中心，根据产品不同特性，将商品分为冷冻型(零下20摄氏度)，如冰淇淋；微冷型(5摄氏度)，如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型(20摄氏度)，如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。
从便利店方面来说，实施JIT的共同配送可保证商品的新鲜度，减少库存储量，增加商品品类，减少商品因过期而产生浪费的现象，降低了物流成本，实现了单品管理。对供应商来说，共同配送系统的使用，可使其及时根据便利店订货情况来组织生产，使原材料库存降至最低，同时，随着配送店铺的不断增加，规模效应越明显，其物流成本越来越低。
此外，7-11公司还提供联机接受订货系统和自动分货系统，来协助配送中心实现运作的系统化和高效化，信息技术系统是提高运营质量的强大后盾。信息技术系统主要包括订货、销售信息记录分析、货架管理、订单处理的信息化。先进的信息技术系统可使7-11对市场需求及时全面地获得反馈，并与供应商及物流服务提供商建立了强大的合作网络，可以极大地提高供应链以及便利店运营效率，加快订单流动。
7-11便利店凭借高效的物流配送系统， 成功实现了物流低成本、高效率， 在与其他零售企业的竞争中处于优势地位， 是便利店业界的成功实例，其物流配送方略对我国便利店发展有着深刻的借鉴意义。
3、小而全的共享生态
便利店的商品价格一般都要高于超市，无法依靠大量销售商品在日益激烈的竞争环境中取胜。因此，拓展便利店连锁网络的附加值，才是生存和发展的关键。7-11通过为社区居民提供多种服务来提升自己形象，便利居民生活，因而被顾客称为“贴身保姆”。
麻雀虽小，五脏俱全。在日本和我国台湾地区，每家店都为所在社区或者邻近地区提供多元化的订制产品和服务。除了提供新鲜饭团、各种奶品、热咖啡、自助冷饮等食品外，还利用自己遍布的连锁网络和24小时营业的优势，提供代收干洗衣物、代订鲜花、各种机票火车票等票务服务、送货上门服务、旅馆预约服务、彩票代售等等，还设立了ATM取款机，有的甚至可以通过小额贷款服务。
在日本某些地区，还提供人性化的免费服务，跟当地政府和警方合作，共同致力于维护社区安全和谐，警方通过便利店公布交通情况、晚间未归以及走失的老人和小孩等信息，甚至借助便利店抓捕逃犯。
7-11其实是打造一个共享经济平台，既是共享顾客的平台，也是共享信息、共享物流、共享采购的平台。通过这个平台将每一个碎片的、闲置的客流，订单流，物流，资金流，商品流汇聚起来的力量，最后形成高价值的流量变现。
通过提供多元化的便民服务项目，不仅方便了社区居民的生活，还为自己的销售网络增加了巨大的附加值，可谓一举多得。7-11打造的共享生态，真正实现了“生态化反”，也成为自己流量资源的超级入口。
4、快速迭代的产品策略
与其他便利店企业在商品上常年累月一成不变相比，7-11便利店力争在所有商品上实现一定程度的差别化,这种差异化可以体现在商品类别、陈列方式或者销售时间上。
日本7-11总部提供的SKU有4800种，单店销售单品2800个，60％以上是自营的，日配、非日配、加工食品等。每周会有100种新品进行推荐，每年的更换率是70％，这反应了快速响应市场的能力,也不时给“喜新厌旧”的顾客新奇感。
还有专门的员工试吃各类食品，每年品尝的食品种类达到35852种。一旦发现口感和质量等问题，马上让专用工厂进行改善，不适合上市的产品坚决不推向市场。
同时，7-11还坚持持续开发自有商品，产品线丰富，不断的变革创新，独一无二的自有产品是他们差异化竞争的重要砝码。他甚至愿意花一年半的时间研究消费者的口味，开发出独具美味的炒饭。在以顾客为中心的思想指导下，推出的10款三明治已经有5款在美国美食学会获得了最高奖。
此外，基于个性化需求，不断地推陈出新，针对单身族积极开发了御饭团、迷你火腿、小袋洗洁剂等产品；针对加班族，有专门的宵夜、零食产品；针对年轻人，迎合追求时尚还力求营养均衡、美味、低脂肪等诉求，推出冬瓜仙草丝、玫瑰冰茶、冰淇淋汽水等时尚产品。总之，作为一家便利店，在新产品开发上根本停不下来！
自有商品的优势在于能够完全依赖自己的流通渠道，节约在生产、销售等各个环节中产生的交易费用和流通成本。通常，一般的商品需要附加许多广告营销费用，而便利店在自己的店里售卖自有商品，凭借自己的品牌信誉，无需再支付额外的营销费用。不仅如此，他们还能让自有商品在陈列上享有特殊地位，比如将其摆放在更为醒目的货架，甚至用宣传板为其写下广告标语。
在零售业中，自有品牌业务既可以实现差异化竞争，又有助于改善经营业务的利润情况。7-11旗下的各线自有品牌商品占总销售的份额已达到20%，这一水平几乎是同行的三到五倍。自有商品不可替代性强，而且利润率很高，这也是7-11净利润率远高于同行的秘诀之一。
5、精益求精的单店赋能
7-11总部给各分支点提供了IT赋能、经营赋能、产品赋能、物流赋能和金融赋能等。不仅协助各分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持；还向分支店提供商品陈列柜、货架、陈列台等设备，指派专人负责分支店的日常经营指导、财会事务处理等工作。
通过门店信息系统，一天收集三次所有商店的销售数据，云端处理器在20分钟内完成资料分析，帮助门店实时调整售价、供货以及促销活动等。基于数据挖据，总部每月向分支店推荐80种左右的新商品，使经营的商品经常更换，每3天就要换15-18种，商品淘汰率为70%，很好地适应了市场的变化。
总部还专门设置了OFC(营运现场指导)的专员，他们每人负责7~8家门店，从事一线门店经营指导的顾问工作，帮助这些门店一起成长，他们一周到店两次，每次停留指导3-4小时。
铃木先生过去每周亲自主持全日本OFC齐聚东京总部的会议，每次均要充分贯彻他的经营哲学，从始终坚持面对面沟通这件事就可以看出，他自己多么重视与加盟店经营相关的信息及沟通。不仅如此，持续不断向店铺提供质量上乘、深受消费者欢迎的商品也是后台一项重要职能。
此外，在经营者赋能方面，小到从标准化的寒暄用语、结算时的待客行为等，大到进货和陈列管理、库存分析等都有SOP（标准操作程序），并且会持续进行培训和手把手辅导。尤为值得一提的是它的陈列指导，基于对消费者心理学的深入研究，很多陈列方式已经成为了行业标杆并引起蜂拥而至的学习。例如中间价格陈列法，通过陈列三种相似产品，利用价格区别，来打造“中间价格”产品，使其成为热销品。
铃木先生认为，较之“极端价格”，“中间价格”更受欢迎。打个比方来说，同一个品牌的面膜，店铺中陈列39元和79元两种价位，理所当然，39元的面膜比79元面膜销售的好，但当加入109元的脱毛膏时，79元的面膜则成为了三种商品里最畅销的。
总部对单店持续赋能的结果是，7-11单店的经营效益全球第一！单店平均毛利率超过30%，年均销售超过1300万人民币，日均销售超过人民币3.8万，基本上是中国同行的10倍以上。中国特许经营加盟店铺数最多的美宜佳公司2015年拥有7400家，销售额83亿元，单店日均销售3082元。中国销售额最大的中石化易捷开有2.5万个加油站便利店，2015年销售额248亿，单店日均销售只有2717元。
三、为什么中国没有7-11
近年来网络购物持续火爆，不断创造零售奇迹，但同时大量传统零售企业也受到了冲击。中华全国商业信息中心的监测数据显示，2015年全年全国百家重点大型零售企业零售额同比下降0.1%，增速相比上年回落了0.5个百分点，也是自2012年以来增速连续第四年下降。
一组组2015年零售企业门店关店总数的数字更是触目惊心，人人乐关闭11家，永辉关闭8家，联华超市关闭612家，华润万家门店减少727家。2015年关闭的43家大型超市与31家百货店的统计显示，这些店铺的平均存续时间还不到5年，仅为4.89年，而且百货比超市还短暂。
抛开7-11的逆势增长不说，一组组坪效、人效、单店利润等指标对比，更让中国线下零售尤其是便利店无地自容。纵然有全球最大零售消费市场作为腹地，中国为何就产生不了7-11？
1、缺乏精细化的管理机制
如何在有限的营业空间中，实现最大化的销售和最小化的成本是便利店经营成功的关键。便利店销售的死敌是顾客想要购买的商品缺货，卖不出去的商品却占据很大的货架面积。
因此，必须通过对顾客需求的精准分析和精细的单品管理，增加畅销商品，加速商品的迭代，给顾客带来更满意的商品体验，从而提高顾客入店率、购买率和再购率，从而增加销售额。同时，撤除滞销商品，减少不良库存，从而减少降价商品的比例，提升整体经营利润。
国内便利店整体在经营管理上过于粗放，库存高企、陈列布局不合理、甚至灯光不够明亮等问题层出不穷，店员店长更是没有单品管理的意识，信息系统的使用仅限于收集缺少精准分析，实现真正的精益管理任重道远。
2、缺乏持续赋能的大后台
从国外便利店的经营成败经验来看,创新能力至关重要，尤其是总部对新商品持续的开发能力。只经营常规品牌商品的便利店,销售额和毛利率肯定会下降。比如7-11便利店目前食品基本独创,日配品80%独创,加工食品20%独创。这些创新能力和产品开发能力都依赖于一个强大的后台支持，给销售前台持续赋能。我国的大多数便利店缺乏如此强大的后台支持,造成所经营的商品缺乏特色。
在新商品的开发上十分不够,完全是超市食品,没有差异化的竞争力。即使有比较好的商家,新产品的更迭也是引进供应商的新品,而很少有与供应商共同开发的,因而商品缺乏个性。很多便利店由于怕承担新品经营的风险,即使有的商品销路不好,也不加以更新,从而陷入恶性循环。
3、服务功能不健全,无法充分发挥终端网络价值
多元化的服务方式是便利店优于其他零售业态的一个重要特征。国外便利店不仅仅提供商品,还提供综合化的服务项目，利用其网络优势,服务范畴已经有很大范围的延伸。比如7-11便利店,除经营日常必需的商品外,还协助附近的居民提供收煤气费、保险费、有线广播电视费,甚至包括快递费、国际通讯费等各项服务。
通过打造共享的生态，把自己打造为一个“贴心保姆”，从而最大化终端网络的价值，多渠道吸引更多的客流量。中国的便利店功能单一，基本只有商品销售功能，无法打造出共享经济生态，终端功能没有得到充分发挥，终端网络价值还没有得到充分，自然无法形成“范围经济”。
根据国外经验，人均GDP接近5000美金时，便利店业态出现，人均GDP超过10000美金时，进入爆发增长期。我国人均GDP已达7500美金，区域便利业态快速涌现。中国财政部副部长朱光耀表示到2020年人均GDP将达到10000美元，如此看来，中国便利业态将经历一个黄金发展期。
此外，根据业界经验每3000人支撑一家便利店。日本1.2亿人共有5万家便利店，美国3.2亿人共有15万家便利店，市场均已饱和，而我国拥有13.6亿人，以6000人需要一家便利店进行保守估算，我国需要20万家便利店，而目前知名便利店只有2.6万个，市场缺口巨大。
