管理者面临一个很大的挑战，就是可能随时介入各类冲突中。有下属间的，有下属和协同部门的。面对这类问题，你通常会先解决问题，还是先做法官判断对错？
很多事棘手不是本身难解决，而是大家在争论中把焦点转移到对错上。当我们执着于孰是孰非，就不可能做好管理。
你做到能解决问题的程度就好，不要纠结谁对谁错，因为每个部门、岗位的职责不同、立场不同、接受信息也不同。所以，有些错误管理者本来可以不犯。
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有些错误，管理者本可避免
我们用两个管理场景，具体说说管理者本可避免哪些问题。
A的团队有10个人，他在管理上弱化上下级概念，看重上下级关系。
最近团队里的小伙伴上班时间内嬉笑聊天很热闹，他本来觉得没什么。问题是公司是开放式办公室，总监发现后觉得这个团队无心工作，要求A调整团队状态。
A就开始纠结自己管这件事到底对不对，担心说轻了没人在意，说重了影响团队关系。
B同样带着10个人，他的管理风格是大家长式的，有意在下属面前树立领导权威。
比如已经过了下班时间，非要下属等他处理完事情再开会，通过谁在等他来判断员工的执行力。 他认为等他的员工是对的，执行力强；先下班的员工是错的，不在意领导的话，执行力差。
A太纠结员工上班嬉笑聊天到底对不对，而忽略了他要解决的问题，是如何向总监证明团队状态没问题。
B则认定听他话是对的，代表执行力强，不听话是错的，是没有执行力的表现。而他真正要解决的问题是为什么员工没有执行力。
在实际管理场景中，这类问题很常见。管理者要么怕得罪员工选择睁一只眼闭一只眼；要么压根不在意员工死活，只要完成任务就行。
显然，这两种管理方式都不可持续，长期下去团队一定出问题。 树立权威和调整团队氛围都是手段，目的是为了团队能完成目标。
有很多人问过我应该怎么和下属相处，答案就是：生活中可以当朋友，吃喝玩闹都没问题。但工作上要保持一定距离，让员工知道什么事能做，什么事不能做，有分寸感。
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管理者常陷入的三个误区
1.不敢做决策
管理者除了管好团队抓好业务，还要敢于做决策。对于需要领导做出决策的地方，一定要给员工明确信息。
公司每个层级掌握的信息不一样，要想员工有执行力，前提是你要明确告诉员工，基于公司战略和各层级领导的拆解，大家重点做什么，不能做什么。而不是让员工猜来猜去，不敢轻易行动。
员工的执行力和领导的决策能力有很大关系，所以管理者必须承担做决策的责任。
2.不解决问题而是执着对错
在实际管理场景中，做什么决定取决于你在什么位置，但是太多管理者执着对错。 不同部门的领导，工作肯定各有侧重点，领导关注什么目标，员工就会努力完成什么目标。
比如对于业务主管来说，销售额是重点。员工更愿意卖贵的课，对于价格低的课程就没那么关注，在面对不同线索时有不同选择。
如果你跟主管纠结于他这种决策对不对就没必要，因为人家也是为了完成目标。 你要解决的问题是如何激励大家售卖低价课程，需不需要调整业绩目标，如何保证每天线索得到充分挖掘。
3.不会sell目标绑定员工和团队
有句话我说了很多次： 员工只会为自己努力，不会为了公司努力。
那公司目标要怎么完成呢？这时候就看 你会不会sell目标。怎么让他们接受这个目标，并且非常愿意去做这个事？
只要让员工个人目标和公司目标保持一致，才能最大激发出团队潜力。这就需要管理者有 定目标-追过程-拿结果的业务思维体系。
就拿追过程来说， 管理者要抓大放小，不要太关注员工执行的细节，而要重点关注他做事的方向。
你发现员工没进展，就要及时跟他复盘发现问题，复盘时一个原则是对事不对人，不要说他这个人有问题，而要说他做的事情可以优化……
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管理者必须了解的三个问题
到底怎么做管理？我们明白管理的本质、核心、目的是什么后，你自然就知道该怎么做了。
1.管理的本质是通过团队拿结果，通过结果培养人。
在知识、科技飞速发展的时代，每个岗位都很重要。 我们必须从“单打独斗”模式调整成“多兵种集团军作战”模式。
想完成目标，你就要把这个目标拆解到每个人，发挥员工优势、激发潜能， 才能拿到结果即完成你的目标。
比如产品团队想研发爆款课程，需要有课前调研、课程策划、找资源找老师、出方案、出设计、和技术沟通……任何一个环节出了问题，都会影响最终结果。
德鲁克曾说过管理是实践的艺术，不在于知而在于行，不能用逻辑验证，而要用成果验证。
比如你带着团队研发出新课程，销售和渠道的业绩反馈很好，即使你不说它也是大家公认的爆款课。假如销售和渠道都说课程卖不出去，即使你坚持课程好，也没人会认。
所以，培养员工是团队拿到结果的基础也是管理者的价值体现。
2.管理的目的是激发人的善意和潜能
管理的对象是组织内的人，想要做好事前提是管好人。 不要把管理当做操控他人的工具，为了拿到结果，就监控员工的一举一动。
德鲁克认为管理是为了激发人的善意和潜能。比如愿意为别人服务，愿意为改善别人的生活环境和工作环境，愿意贡献自己的价值成就他人。
以前的管理者利用人性的弱点，通过“威逼利诱”的方式操控员工，这与真正的管理背道而驰，只会逼走员工。 只有激发员工的善意和潜能，通过个人发展推动团队发展，才是管理真正的价值。
最坏的做法是只给员工画饼，一味要求员工有奉献精神和创业精神，员工却拿不到钱也看不到成长空间，还威胁做不好就要淘汰他们。
而好的做法是了解员工的工作需求，如果他希望得到成长空间，那就多给他参与项目的机会；如果他希望得到物质激励，就定好目标，为他争取升职加薪机会。
3.管理的核心是管人和理事：一手抓团队，一手抓业务
管理无非是管人和理事，所以管理者要一手抓团队，一手抓业务。 所谓抓团队就是你要识人心、懂人性，要知道如何激励员工发挥出优势和潜力，让员工愿意工作，能自驱。
抓业务，就是你要会定目标，知道如何把目标sell给下属，让大家的个人目标和团队目标保持一致，也知道如何把团队大目标拆解成个人目标，知道如何追过程，帮助下属拿到业绩。
比如说公司今年定了8000万的销售目标，作为销售团队的管理者， 从抓团队的角度看，你要先进行人才盘点，看看团队里有多少明星员工，有多少人可以作为储备干部培养，架构要不要调，还需要什么样的人，他的岗位职责和人才画像是什么……
从抓业务角度， 你要告诉下属老板为什么定这个目标，我们目前有哪些资源和部门会作协同，这8000万拆到每个月目标是多少，拆到每个人月目标是多少，员工现在有什么业务问题，达成目标的有哪些困难和障碍，应该如何克服……
员工有时候是领导的一面镜子，你关注哪里他的精力就在哪里。 管理水平的高低，取决于你遇到麻烦时会先解决问题，还是执着对错。是把管理当作控制员工的手段，还是为激发员工的善意和潜能。 优秀的管理者，总会 先解决问题不执着对错。
