当“客户的需要”变成了“规格”，变成了“技术规范”，变成了“交付的要求”……，其过程就像“传话游戏”那样，在输入和输出之间产生可笑的偏差。
这种偏差必然会降低产品的价值或者客户感知的价值。
一、横看成岭侧成峰，质量定义各不同
我在许多高层研讨会或沟通会上都会问：“你们负责销售的人来了没有？请你们告诉我，你们是如何定义质量的？”
销售部会说：“满足客户的需要。”
我说：“好，那么负责市场部门的人，你们怎么定义质量？”
市场部说：“了解客户的需求。”
我说：“很好，那么负责设计或研发部门的人，你们是如何定义质量的？”
往往这个时候研发部门都会说：“我们要满足设计的要求，满足技术的规范。”
我说：“好，接下来该问采购了。请问采购部怎么定义质量？
采购部负责人说：“第一要满足成本的要求，第二满足设计的要求，第三我们要满足交付的要求。”
我说：“好，那么制造部门，你们又如何定义质量？”
制造部门的人会说：“我们满足规格的要求。”
我说：“太好了，接下来该到物流了，物流部门的人，你们该如何定义质量呢？”
物流的人说：“那就是按照要求、按照时间去发货吧。”
“最后，该说服务部门了，请问你们又如何定义质量呢？”
……
二、环环相扣的质量链，为何总是“掉链子”
实际上，通过上述的对话，我们已经把企业从客户订单到向客户交付的一条”质量链”给描绘出来了。
在这个链条中，我们对于质量的定义是否一致呢？
从“客户的需要”变成了“规格”，变成了“技术规范”，变成了“交付的要求”，等等，是否像玩“传话游戏”那样输入和输出之间产生了可笑的偏差呢？
显然是这样的。那么，我请大家思考戴明老先生说过的一句话：管理的天敌就是偏差。那么，为什么会产生这种偏差或不一致呢？
如果我们再在每一部门连接处的偏差点画一条线的话，你会发现，实际上就形成了一堵纵横交织的边界，也就是我们所谓的“部门墙”或“部门壁垒”，而这些边界所带来的麻烦，就是我们相互之间所谓的一种“掉链子”的现象。
三、如何提升产品的价值或者客户感知的价值
其实，我们可以把企业的这条“质量链”截成三段：
从销售到市场、到研发，为一段，我们把它叫作“产品质量”段，换句话说，产品的质量是由这几个部门来决定的；
而采购、制造则为第二段，决定了“交付质量”；
第三段为物流和服务，这段决定是“支撑质量”。
由此，我们就会发现，我们所谓的“质量”变成了这三种质量的加减之和。如果我们用一个公式来表示的话，那就是：产品的价值或者客户感知的价值=产品质量+服务质量-交付质量。
另外我们再考虑一个问题，就是在每一段之间都形成了一个偏差，而这种偏差反过来解读，这条“质量链”实际上就是一条“要求链”。
很显然，在每一个部分之间对“要求”的理解与把握都出现了一个不小的波动或偏差，如果计算出这种波动或偏差的“偏差率”或者叫“要求不符合率”，那么，我们再把它们用ABC表示，并带入上述公式，于是，我们就得出一个新的公式：
产品的价值或者客户感知的价值=产品质量×偏差率A+服务支撑质量×偏差率C-交付质量×偏差率B。
而结果呢？就没有达到预期，没有质量了，如果用什么衡量指数来表示这种“不符合要求的表现”，那就是大家熟知的“客户满意度”(CSI)和“不符合要求的代价”(PONC)或“质量成本”。
按照Groocock（John M.Groocock,The Chain of Quality 《质量链》，John Wiley&Sons,1986，作者为克劳士比先生的老部下，曾任ITT欧洲部质量副总裁，TRW质量副总裁，伦敦大学学院博士）的产品价值公式，我们可以得到三个方面的启迪：
1.产品质量是五个责任部门精诚团结、协同一致的结果；
2.三部分质量的划分以及“偏差率”的统计，是便于同竞争对手做量化对比，进而驱动改进的有效方法；
3.提升客户的感知价值，减少PONC,自然成为提升质量竞争优势的两大抓手。
作者：杨钢
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