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如何做好一名中层管理者(干货)

如何做好一名中层管理者,比较干,全文1600余字,你不一定有耐心看完。

作为一个中层管理干部,您是否会常常感到迷惑:

为什么每天很忙很累,但出不了业绩,还总被领导批评?

为什么下属总出错,而自己只好亲自出马,于是总是陷于疲于灭火,分身乏术的境地?

为什么自己付出了那么多,不仅下属不领情,上级也不理解,自己两头不讨好,没有一点成就感,越做越累?

大多数中层管理干部是从业务骨干提拔到管理岗位上来的,没有系统地学习过管理技能。

平时的日常管理,主要经常依靠零散的经验和感觉,并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。

因此管理起来总是很吃力。

那要如何做好一名中层管理者,下面分享一点经验,提供一些管理框架,供参考。

首先要搞清楚,怎样才算一名合格的中层管理干部?至少应当把两件事做好:一是达成部门目标,二是带出一帮人。

简单点说就是把事做好,把人带好。

一、如何把事做好

1、管理好你的上级

主要有以下几方面内容:沟通目标,争取资源,寻求帮助,汇报进度,随时纠偏。

2、管理好你的平级

主要是沟通协调,管理好接口,争取更大程度地协助,以有相对宽松的工作环境。

3、分解目标,制订计划:用SMART原则、以及四象限的时间管理法。

4、布置工作

目标人选:把任务交给合适的人选(误区:能者多劳)

明确标准:包括完成期限和验收标准

可用资源:明确告知有哪些资源可用(误区:低估下属完成任务所需的时间、人、财等资源)

责任到人:谁是最终责任人(误区:授责不授权)

明确奖惩:明确告知被授权人该任务评估的结果及后续影响。

5、检查监督

既要检查进度,又要检查质量。

检查分为过程检查和结果检查。

过程检查有三种方式:

一种是抽查,一种是投诉,一种是到现场查看。

结果检查有三种方式:

一是查看报表,二是开会当面听取进度,三是例会汇报。

应当以重要的事情作为重点检查对象。非重要或例会常规工作,只需抽查或其他方式检查就可以了。

6、验收考核

7、总结复盘

二、带人

1、识人善任

识人善任包含了领导招人、用人、发展和激励人才的所有方面,有相当的难度。是做一名合格的管理干部最重要的能力。

在用人方面,一个优秀的领导人他必须了解员工的个性、特质、动机、人际交往能力和工作相关技能等等,把合适的员工分放合适的岗位上,分配合适的工作。

比如追求个人成长动机明显的员工,他适合做有挑战的工作任务,给他更多的发挥和创造空间;而对于一些性格相对保守,则要安排有明确流程,规则清晰、目标清楚和路径明确的工作。

2、员工激励

我们在组织中经常用于激励人们的行为模式有两种:外在驱动、内在驱动。

1)外在驱动

外在驱动在企业中广泛使用。

就是管理者采用胡萝卜加大棒的激励模式,希望能通过奖优罚劣,让员工知道怎么做是对的,怎么做是不对的,让他们持续做对的事情来提高生产效率,提升绩效结果。

针对不同的员工,可以采用不同的激励方式。

2)内在驱动

内在驱动就是营造能够激发内在心理需求的环境来驱动人的行为,心理学家认为,人类有三种内在心理需求:能力的需求、自主性的需求和归属的需求。

这类需求才能真正激发员工的内在潜力。

真正有效的激励应当有三个因素:

他是谁?

他需要什么?(分为保健因子和激励因子两部分)

如何激励?(采用什么方式)

当然不同的员工,需要采用不同的需求方式。

比如:

A、对智力型下属的激励

a.与他们探讨问题

b.让他们自己制定方案

c.不要试图说服他们

B、对关系型下属的激励

a.关心他们的个人生活

b..给他们安全感

c.及时与他们沟通

d.安排工作时,强调工作的重要性

3、建立信任

领导对你事无巨细,什么都要盯,既然不相信我,为什么要找我?

团队氛围好压抑啊,大家开会都不说真话,会后又彼此不合作,甚至还有的说这个公司办事效率太低效了,品质比较要打申请报告公司是有多不相信员工啊,

这样的工作氛围,很难有信任可言,也难以有绩效。

建立信任的四大核心要素,可靠度,专业度,亲近度和动机

4、员工培训

员工培训我在很多篇文章中都有所提及,如GROW模型。

5、授权管理

6、建立体系

从工作标准、工作流程、工作制度进行标准化,流程化,制度化,形成一套管理体系,在辖区内建立管理秩序,基本上脱离很多琐碎的事情。

以上

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