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日常工作中，我们不得不面对各种各样的局面，如不确定性、疫情焦虑、效率不达标、工作倦怠、遗憾等等。有的时候，大多数人都不知道该找谁去倾述，也不知道该如何谈论工作中经历的这些事情，更不用说处理这些局面带来的负面情绪，也就是通常所说的畏难情绪了。
而对于需要带领团队的管理者来说，面对团队中出现的畏难情绪，是一个巨大的挑战。莉兹·福斯林和莉兹·韦斯特·达菲在他们的新书《大情绪》中分享了令人惊讶的个人故事，科学地阐述了将负面的大情绪转化为可控情绪的策略。
结合莉兹和莉兹在与咨询行业专家对话的内容，我们为团队管理者总结了5个注意事项，并提取了应对策略，以此帮助管理者为团队处理畏难情绪提供有效的支持。
01 One
不要一味的抵制情绪的产生，强行要求团队保持理性。
“我们并不是说工作中人们的情绪可以自由宣泄……但我们需要知道情绪可以出现并且我们可以以富有成效的方式克服它们，这个过程对团队的管理是有帮助的。” — 莫莉·韦斯特·达菲
长期以来，我们受到的职场训练是要保持理性，避免感情用事。尤其是带领团队的管理者，正是因为我们能够在各种复杂困难的情况下，能够保持清醒，理性对待，做出了优秀的绩效变现，才让我们有机会获得晋升。所以，在工作中要保持理性的对待，这是我们认为天经地义的。
但是，当我们作为管理者需要带领团队的时候，尤其是当团队面临各种复杂而不确定性的时候，管理者不能一味地要求下属抑制情感，保持理性。这样只能让下属感受到更大的压力，从而使得情况变得更加糟糕。
在合适的时候，将情感带入工作可以是富有成效的。 莫莉举了一个她主持的研讨会的例子，在研讨会中情感的带入使得冲突即刻发生，一位同事分享了一个想法，另一个同事针对该想法说了一些负面的话。第一位同事立刻做出了更加消极的反应，紧张局势瞬间加剧。通常情况下，主持人可能会让其他同事提出新的想法，让研讨会继续前进。
但莫莉却决定在这种情况下，促进并鼓励团队留在当下这个话题。她通过设置正确的结构来帮助人们以富有成效的方式解决冲突。会后，同事之间回顾发生了什么事，这 帮助人们意识到表达自己的情绪并没有他们想象的那么糟糕，并建立了在未来的会议中继续这样做的信心。
@LizandMollie在 Instagram 上的插图
02 Two
不能要求其他人和你一样的面对在不确定性。
“与其因为太过焦虑而狂奔，不如想想你可以采取哪些措施来给自己和团队一些信心？” — 莉兹·福斯林
心理学家研究表明，对于不确定性，不同的人有不同程度的舒适度。我们在工作中处理的一种常见焦虑就是来自于各种各样的不确定性。当我们谈论不确定性的时候，实际上就是关于不确定性产生的焦虑。 作为领导者，重要的是要知道人们对不确定性的容忍度各不相同，面对同样的一个或者是已系列不确定性，不同的人产生焦虑的程度是不一样的。
管理者需要发自内心的承认这一点。 莉兹建议，面对工作中的不确定性， 管理者应当制定一个“会偏离”的计划，这是 NASA 在项目中面对不确定性的一种常用的方法 ，它可以让你不得不计划和思考未来可能出现的情景，还可以在一个不断变化的世界中设定正确的期望。
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对于不确定性给人们带来不同的焦虑，管理者不仅需要承认这一点，还应该对团队的人员做一个简易的评估，评估他们对不确定性的容忍度。一般的来说，面对不确定性，存在三种类型的人：不确定性寻求者、不确定性平衡者和不确定性回避者。
这种评估可以通过平时对团队人员的观察就可以得到一个初步的判断。 日常工作中，在面临多种可能的局面时，不确定性寻求者会表现出积极和兴奋的状态；不确定性平衡者则会犹豫不决，需要你帮助推一把；而不确定性回避者则会焦虑不安，尽管和你对执行计划达成一致，却一再推迟行动。
管理者对团队成员的这种评估，有利于你提前对团队成员的状态做出预判，了解自己可以如何帮助团队面对畏难情绪，并让你的团队更有效地与你保持沟通。
03 Three
给情绪贴上好坏的标签没有帮助。
“给情绪贴上好坏的标签没有帮助——情绪就是情绪，但我们能从情绪中学到什么？” — 莫莉·韦斯特·达菲
对于大多数没有接受过系统训练的管理者来说，当下属遇到困难，具有畏难情绪的时候，你他们之间的谈话是非常困难的。通常，管理者会告诉对方，你的这种情绪是不利于工作和自己的发展的。但是，情绪就是情绪，对方实际上也知道这里面的道理，但情绪就是在那里。
莫莉说， 当你遇到这种具有挑战性的谈话时，保持好奇心会很有帮助。与其从你自己对事情的看法和你自己的假设前提开始，倒不如先问问对方，了解他们的想法和感受是什么。这可以为你和你的下属之间建立一种心理安全感，这种心理安全感对于他们分享自己的感受非常重要。以相互尊重和共同目标进行对话，并保持对话而不是关闭。
当然，关于情绪话题的讨论是具有挑战性的，我们谁都不能保证自己是否在讨论的过程中，自己会陷入进情绪中。 当你发现自己正在经历一种具有挑战性的情绪时，可以试着说“我现在有强烈的反应，明天我会回来找你再讨论这个话题。” 这样，你可以给自己争取调整情绪和思考的时间。注意，这里是“我现在又强烈的反应”，而不是“你”。根据莫莉的观点，当你本身没有过度情绪化的时候，谈论情绪通常是件好事，这给了你反应和弄清楚你自己感受的空间。
04 Four
感觉效率下降，不要一味的“推动”。
“如果人们感觉效率低下，花点时间回顾一下你已经走了多远。” — 莉兹·福斯林
工作中另一个常见的情绪是倦怠。大多数管理者在发现倦怠情绪的时候，急于推动团队朝着积极努力的方向转变，但效果未必明显。
管理者必须知道是什么导致倦怠，通过“推”“拉”结合来解决它。
根据莉兹的观点， 工作中产生倦怠情绪有三种不同的驱动因素：第一个是感觉过度扩张并且自己的盘子里有太多东西；第二个是感觉脱离，缺乏意义或联系，感觉自己与周围的人没有联系，或者不相信公司的使命；第三个原因是感觉无效，感觉自己付出努力却一无所获，这通常发生在面临不确定和混乱的业务环境中。 莉兹和莉兹建议通过上述三种不同的驱动因素，对你的团队做一个初步的评估，分析团队的倦怠概况。
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找出导致团队感到倦怠的原因可以帮助你有针对性制定解决方案。例如，有的成员过度劳累，你可以尝试重新调整工作量，或者工作内容的优先级，甚至给与休假。如果是缺乏参与，你可以花时间作为一个团队建设。如果是感觉无效，你可以带领团队回顾一个时期团队的成长之路，反思大家自己的进步和学习。区别于通常采用的推动性的方式，上述各项建议都是拉动性的技术。 管理者需要将推动性方式和拉动性策略相结合，才能提升应对工作倦怠的有效性。
莉兹指出，某些结构性的力量会使人们更容易倦怠，例如承担多个岗位职能的工作或无法请假的人员。这需要管理者去思考，尤其是当下，受多种环境的影响，有的公司可能还处于招聘冻结状态，需要管理者对承担多职能岗位的人员给与更多的关注。
05 Five
不要轻视工作氛围的影响。
“当工作氛围变得轻松时，个人的恢复力就会变得更容易。” — 莉兹·福斯林
通常情况下，恢复力一直被视为需要人们自己解决的问题。在过去的一段时期内，对于个人潜力测评中就包含了恢复力的评估。但 重要的组织的工作氛围可以影响其成员恢复力。一个支持弹性的环境氛围可以为恢复力提升创造条件，反之，一个不能容错的环境，会严重打击个人的恢复力。
除了创造一个支持弹性的氛围，很多成功的企业会致力于建设一个专注员工幸福的工作环境。莉兹分享了当她的家人去世时的案例，她的经理如何帮助她安排丧亲假，由于她接受过政策方面的培训，因此知道会有来自组织方面的支持。这样一来，莉兹就不需要花费时间去了解和研究整个过程，也避免了不少因不熟悉流程和要求而产生的不必要的麻烦。
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莫莉还描述了一位前同事在新加坡为一个项目工作的的经历。当这位同事在那里时，她感受到那里的团队将幸福视为一种集体的实践，从吃午饭到一起做冥想。回到美国后，这位同事看到了人们必须自己负责照顾自己的对比。莫莉认为， 组织不应将所有重点放在个人身上，而应为心理健康创造一个合适的环境。
结束语
面对多变的复杂环境，团队中的畏难情绪是客观存在的，管理者要接受这个现实。你需要通过对团队成员的不确定性的耐受程度的不同，采取不同的沟通方式。在沟通的过程中，保持好奇心，建立双方的心理安全感，通过“推”“拉”结合，提升应对团队中畏难情绪的有效性。同时，管理者应当致力于创建一个支持弹性的工作氛围，为恢复力提升创造良好的环境。
