文/任迎伟
西南财经大学教授，研究领域为创业管理和人力资源管理。
你觉得给员工发钱究竟是一种什么样的行为？是投资抑或纯粹的成本支出？之所以问这个问题，是因为很多老板不太愿意给员工发钱，觉得有去无回。
作为管理者，我们要改变这种观念，进而建立起一种更健康的投资理念。因为花钱其实也是一门艺术，不见得省钱就是唯一正确的做法。不该省的地方省了，就意味着错失了投资机会；该省的地方不省，确实意味着浪费。其中这个度的把握非常重要，是一门艺术。
01
激励的成本和收益
有句成语说得好，叫“开源节流”。根据这句成语，我们可以把人分为四类。
最优秀最厉害的人是第一类人，即能“开源节流的人”。
什么意思呢？
就是拼命赚钱，然后拼命节约的人。理论上这种人最容易完成原始资本的积累，最容易把事业做大。
第二类是“开源不节流”的人，赚得多花得也多。
第三类是“不开源节流”的人，赚得不多，拼命节约，像我们爷爷奶奶外公外婆那代人就属于这类。那个时代的人非常穷，也没有赚钱的机会，所以确实很节约。
第四类就是“不开源不节流”的人，败家子。我们至少应成为开源者。下面举一些例子来说明。
我有个远房亲戚，之所以称亲戚呢，是因为他很有钱，于是我就把他纳入了亲戚的范畴，实际上我们之间没有任何血缘关系。他是当地的一个有钱人，有些瞧不起我，正如我瞧不起他一样，我们是在互相敌视中构筑我们的关系。
以前我每次回去他都会当着陌生人的面问我几个尴尬的问题:
是不是管理学博士啊？是副教授了吗？在美国待过了吗？然后他又说他自己:“你看我，小学没毕业，管的人不多，600多人!”可以想象这句话他说得是多么自豪。
我怎么回应好呢？我说:“ 管理既是一门科学，也是一门艺术 。这句话你可能听不太明白。”
换言之，管理既需要天分，也需要后天培养。
管理强调天分，但是仅靠天分还不够，还需要后天培养，两者结合是最佳的。
我们一直很难抹去天分这个因素在管理方面的作用。但是纵观全世界的大公司，高管们基本上都是科班出身。请大家注意，这句话不能倒着推理，不能说科班出身的一定能成为高管。
能不能成为高管还必须加上另一个条件——天分。
天分加上后天的系统培养才可能培养出管理能力。比如说你天分不错，一出生就具备能管五六百人的素质，但很可惜缺乏必要的后天训练。是不是感觉到要管五六百人有些力不从心？
假如你经过科班训练的话，凭着你已经拥有的先天素质，别说管五六百人，管五六千人也没问题。但没有人知道这个答案是不是一定百分之百正确。因为根据中国的教育规律：书读得越多，胆子越小，越下不了手。但放眼全球，天分和后天的系统训练相结合的观点是正确的。
我前面提到的那个远房亲戚，有一点令我非常佩服，就是对金钱的态度。很多亲戚都说他是“铁公鸡”，一毛不拔。
但是我每次回去，他总是热情接待。他总要请我到当地最好的饭馆去吃一顿，从晚上六点吃到十一二点。但是真正吃饭的时间最多一个小时。剩下的时间干什么？聊天。
把我们两个没见面的这段时间，我所学到的新知识，通过聊天的方式，一股脑地全告诉他。他跟我吃饭从来不是一个人来，他会把他的管理团队全带来。
我很难拒绝回答他的问题，因为他总是这样说:“前段时间我跟某高校一个教授谈过……他是这样看这个问题的……你是怎么看的？”我一看是我的对手，就一个劲地回答，回答完就后悔了。你看他请我吃饭是不是在投资啊？我常常不自觉地给他做一些咨询服务。
02
资源给不同的人作用不同
同样的资源交给不同的人绝对能够发挥出完全不同的作用，这就叫资源竞争力。
比如我和比尔·盖茨站到这里，你手里有一万美金，交给谁投资你放心？毫无疑问应该交给比尔·盖茨。
他说“投资软件，回报率20%(税后)。交给我呢？“存到银行去，回报率百分之一点几(税前)。
比尔·盖茨能给你带来更多的财富增值。
这就是能力，我们把这种能力称为资源的竞争力，或者叫做资本的竞争力。
不同的个体，这种能力是有差异的。
一双筷子在我们手里只是吃饭的工具，在武术高手手里呢？那就是一种致命的杀人武器。
一支画笔在我们手里只是涂鸦的工具，在艺术大师手里呢？那就是价值连城的艺术作品的创造工具。
同样的资源交给不同的人，结果绝对不一样。这种不一样就是资本竞争力的差异。
你的单位之所以把你而非其他人放到这个位置上，为什么？上级领导也考虑过这个问题，比较起来，单位把这些资源交给你觉得最放心。虽然这样的感觉没有表明出来，但是真实意图不言而喻。这是自信原则。
组织之所以把这么多资源交给你，是因为组织相信你能把它们整合出最高的效率和效益，至少在目前看起来是这样。这是一种自信的表述。这个给我们的启示就是： 我们理解一个人不要靠结果性符号来理解，过程符号更重要，就是把资源交给他，他能使之发挥出什么样的作用。
譬如像比尔·盖茨这样的人，即便一夜之间变成穷光蛋了，但只要他这样一个素质存在，他绝对可能重新过上非常富足的生活。像拿破仑，英国人只有把他除了才行，否则他永远都出类拔萃、功成名就。他们身上拥有一种卓越的竞争力。
所以，为激励员工所付出的代价，管理者应更多地视之为一种投资，这样心里就更踏实一点。如果总是将其看成一种纯粹的费用或者浪费的话，你就不愿意支出。如果把它看成投资的话，你会更加从容面对。
当然，多了也不行。多数单位不可能给员工奖金发得太多，这种情况下，度的把握显得尤其重要。
