导读：最难的从来不是把事情做复杂，最了不起的是简单。如果你看到一家店做得特别漂亮，但就一家，没什么了不起；如果一家店很简陋，但开了几千家，才是真正的高明。
今天的永辉、大润发难道不如10年前吗？零售企业今天的管理经营普遍比10年前精进不少，但只加强管理不够，而是要真正认识到世界的变化如消费者的需求变化。
规模能战胜一切吗？从上市公司报表可看出，销售规模越大，费用更多，毛利率更低，所以如果一开始企业的商业模型没建立在财务模型上，是很危险的。
未来5年，线上买菜和线下买菜会是五五开，所以一定重视线上。
拼团催生了野团，现在合肥每天野团销售额大概1800万-2000万，超过合肥超市销售总额。谁离消费者更近，谁才拥有未来，模式不受限。
在近日龙商网&超市周刊主办的第十八届全国连锁商业战略发展论坛上，生鲜传奇创始人王卫进行了主题分享，他认为，最难的不是把事情做复杂，最了不起的其实是简单。
以下为现场演讲整理：
01
五个应对举措
当下行业整体面临挑战，去年大部分上市超市公司的销售都是下降的。
难道能说今天的永辉、大润发不如10年前吗？能说今天的管理不如10年前吗？面对商业变革，不能认为简单加强管理就可以，而要真正认识到这个世界的变化，比如商业、消费者的变化。
首都经贸大学教授陈立平说过，以日本零售业为例， 面对商业危机、经济下滑时，采取了5个措施。
一是价格杀手，二是专业业态。 为什么是价格杀手？因为后来者想把前者干掉。为什么又是专业业态？因为小业态分流。
三是考核， 新零售有一个很大问题，就是只烧钱不算账。生鲜传奇是国内同领域最早拿到投资的公司，当我发现一个业态亏损在40多个点时，还在全国疯狂扩张实在不理解。 很多人都说规模可以战胜一切，但我很快发现不是这样。
从现在上市公司报表可以看到，做到两百亿的企业，毛利更低、费用更大。如果一开始你的商业模型没建立在财务模型基础上，是非常危险的。
四是主导商品， 即商品要有自己的话语权。 五是终级壁垒， 就是自有品牌，也是这么多企业抱团取暖的核心。
企业面临的很多问题，并不是我们不努力，而是我们不尊重学问，总认为用一些聪明的技巧可以战胜趋势。
国内零售企业最缺的就是学术型企业家， 很多企业家本身就是优秀的学者，一家真正的好企业，一定要基于真正的商业逻辑、商业理论面对市场变化。
做零售就是研究与顾客的关系。现在越来越不把超市开在繁华的街道，而是小区门口，这种选址变化会带来商业模型和品类变化，会因为门店位置变化而发生形态结构、商品结构的一系列变化。
如果把原理吃透，商业战略就不会变形、商业方法就会坚定，不会随波逐流。
02
围绕消费者进行迭代
生鲜传奇今年第7年了，几乎一直亏损，但什么力量让我们坚持做？因为我发现亏损在减少；同时离大道越来越近，从开始就不是为了一时得失，而是在设想有没有一个成熟、可复制的模型，有没有能为中国未来消费者带来生鲜改变的模型。
为什么生鲜传奇最开始可以拿到10亿估值？因为我们发现商业的一个重要变化，就是中国的房地产、小区居住形式。 所以欧美依然是大卖场的天下，但国内一定是专业业态的天下。
为什么生鲜传奇可以成为合肥最大的零售企业？重要原因就是我们离消费者更近。最开始我很有信心，但直到盒马来了，可以直接送货到家。 未来5年，线上买菜和线下买菜会是五五开。
2020年我们在合肥做消费者调研， 15% 的顾客线上买菜，只有 1% 的顾客经常在线上买，但最新调研是80%的顾客在线上买过菜， 15% 的顾客经常在线上买菜。 还有一个就是拼团催生了野团。 现在合肥每天野团的销售额大概1800万到2000万，已超过合肥超市销售总额。
盒马的店做得很优秀，但也受到来客数困扰。 商者无域， 大家以为做商业就是做店，但店可以存在也可以不存在，可以大也可以小。真正的商人，是要研究商品给消费者带去的效果。现在线上在持续增长、消费习惯慢慢养成，所以一定要考虑如何离消费者更近，送货到家。
比如疫情防控常态化下，门店不能线下营业怎么办？ 企业家没有权利等死，只有想办法活下去。所以一定重视线上， 很多区域中小企业还觉得线上与他们没关系。一个快团团，在合肥一天可以做20万， 未来商业模式的迭代体现在消费者上。
第二点是商品构成，这是一门学问。品类管理就是要 围绕目标客群组织商品。 如果大家盲目学习、去抄，必败无疑。
商品构成是围绕消费者一日三餐，把自己的边界界定，不是卖得多，而是强。 我们经常讲“人无我有，人有我强”，错了，没有用。 要不断转化商品效率，我们现在一年10多亿销售，单品销售规模50万起，甚至有百万级、几百万级的商品。 商品是有角色的，不是人无我有，而是自己定义这个商品。
还有订价，是制订的订。我跟别人谈判，合作很简单，就一口价，然后你看着办。 如果用大卖场思维做小店必败无疑，一定把价格定到最低就可以吗？你低还有比你更低的，生鲜的不同商品状态，价格千差万别， 早上新鲜的白菜两块钱一斤，晚上的就5毛一斤。还有现在的商业成本太高，不要盲目把价格定低。
我们在合肥做得很难，3家企业3年烧了20个亿，所以合肥百姓一定是倒挂价格在买菜。低价来源于效率，不来自于实力。大家都认为自己有实力把别人干掉，我们也犯过这个错误，结果越是低价，管理越粗放，经营越没有效率。 经营的最终结果一定来自效率，生鲜产品没有绝对低价，卖得对比低更重要。
自己要有价格策略，像开市客的价格低吗？ 不是，它们一个鸡翅可能有近50%的毛利。实际是通过现场陈列让你觉得便宜，它说商品不赚钱、靠会员费盈利，真的吗？如果我们相信，那就可笑了。
03
学会传播 表演丰富
零售的传播也是大学问，到今天为止，我们还没入门，还在不断体会。第一就是表演，就是让人感觉到你是什么企业，一讲Costco就觉得品质好、价格好，真的吗？
其实并没有，它的很多商品还没我们的好，但他们会表演。
我们总喜欢用纸箱陈列，但发现根本打不出效果， 我们的纸箱是用胶带粘的人家是用热熔胶粘的，在很多纸里还有钢丝，他们纸箱的成本远高于我们。
信阳西亚做得特别好，有一次我和陈立平老师去西亚学习，陈老师到西亚的百货区走不动了，他说这是在全世界看到的最好的百货区。走到生鲜区我就愣住了，我说怎么做得这么好，为什么品种这么多。我第一次看到西红柿接近20个品种，我都不知道西红柿有这么多品种。我反复看，西亚的生鲜品种其实并不比我们多，但西红柿表演得太极致了。
我们为了丰富，引进很多进口蔬菜，但叫好不叫座，消费者只是觉得比较特别，但如果把西红柿卖出十几种，把普通东西卖到想象不到的程度，就会发生根本变化。
我们后面开始基于这个做，首先就是自有品牌的宣示。消费者觉得生鲜传奇很多商品外面是没有卖的，觉得是杂牌，我们就不断宣示自有品牌，后来他们感觉我们的品种有很多，就认为这个品牌很有实力。
再就是传播，要通过你的形式传播，如果开小店，一定把玻璃拿掉。没了玻璃遮挡，使用面积会增大，甚至货架可以抵近街道，我们有的店把玻璃打开后销售增长了40%。
第二件事就是专柜，小店反而要做大专柜。 自有品牌的营销，一定要用专柜方式体现，越是专柜越体现品牌价值。特别是面点柜，我们把生熟放在一起，员工自己感觉多了，消费者也感觉多了，觉得我们增加了50%到70%，核心就是陈列方式变了。还有把干蘑菇和新鲜蘑菇放在一起，干蘑菇的销售上涨了30%。
以前我们的自有品牌蘑菇，包装都印上了生鲜传奇，有建议改成“中国好蘑菇”，后面我们就做成了“中国好蘑菇”系列，但这个系列开发得并不成功。后来我们把面点、肉、糕点汇总到一起，都成功了。
再一个就是系列开发、整体呈现，把这些自有品牌集中陈列，消费者会觉得丰富，还会觉得自有品牌好。
大量开发地方产品， 我们把小众产品开发成自有品牌，突出地理标志。 我们开发预制菜、半成品菜没有意义，因为这是饭店的赛道，但我们卖同庆楼的产品却卖得很好。还有就是表演丰富、满足需求，比如辣椒、干辣椒开发十几种。
西红柿我们做不到西亚那么多种，但适度表演还是可以的。别人的小店西红柿只有一个品种，我们有五六个就很厉害了，我们要比的永远是隔壁那家。
