企业在做战略规划时会面临很多挑战，最典型的就是机会怎么找、目标怎么定。而在中国，即使是头部企业都不了解自己所在的市场，不了解市场、不了解客户，这样的情况下是无法找到促进企业发展的机会点、制定发展目标的。因此，企业要想做好战略规划，有一个大的前提就是要做好市场洞察。
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市场洞察：保证方向上大致正确
大多数中小企业在做战略规划时都面临着收集信息不够全面的情况，想要做好市场洞察，需要整个公司的组织层面有方法、有路径地去做这件事情。
企业在做市场洞察时不仅要看到大量的数据，更重要的是，无论是做战略还是做年度经营计划，一定要看到商业层面的（产品/客户等）底层逻辑，这需要企业对收集到的数据进行深入思考。
首先，一定要看的全。企业要在条件允许的情况下尽可能多地去审视和洞察行业信息，尽量做全量的信息扫描，以发现更多的战略机会。
再者，是学会快速决策。很多行业由于种种原因，并没有咨询公司做过相关信息整理，这时就需要企业自己去搜集整合行业信息。企业一定要学会在不完美条件下做出判断和决策，建立“打赢遭遇战”的信念。即使收集到的数据不是那么准确，也要在过程中逐步理顺市场洞察的方向。
还有一种方法是企业在大致正确的方向上，先进行小规模的投入，试探一下这个方向是否正确。如果能够确认这个方向是机会点，再集中精力进行大规模投资，也就是先打一枪，再放一炮，确认目标后饱和攻击，这也是华为在做市场洞察时的典型做法。
做市场洞察虽然看起来很难，但其实也是有一定的内在逻辑。
第一层是尽可能收集全面的行业数据，梳理出基础事实，把握整个行业大的发展方向。
第二层就是整合收集到的数据，将其转化成能够为我们所用的信息。很多企业容易将整合数据做成数据的罗列，在网上有很多动辄几十页的数据报告，但这些数据连结论都没有，离我们要找的机会点就更远了。因此，企业家一定要能够描述数据背后的故事，找到其中的有效信息。
第三层便是洞见，在得到的有效信息的基础上进行推理分析，企业家要建立一种能够预见产业发展机会点的能力，也就是发现隐藏在数据背后的机会点，然后制定措施和采取行动去把握这个机会点。
总而言之，做好市场洞察要把握三个层面：一定要看得见，再次看得懂，最后一定要有行动。
一个好的洞察报告一定要能看到机会点，并且能够经得起时间的检验。
当然，其实无论作出多少努力，企业最终获得的信息都是不够的，但是这并不影响企业做决策。企业在做市场洞察时要谨记一句话“模糊的正确胜过精确的错误”，只要大方向上保证正确即可。
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市场洞察：“五看”是什么？
华为做市场洞察有一套方法论，叫做“五看”：看行业/ 趋势、看客户/ 市场、看竞争、看自己、看机会。华为喜欢将复杂的市场简单化，因为有时候如果事情太复杂，你是看不清的。
“五看”看的是什么？
看行业：要全面了解企业所在市场的总规模、增长及趋势，具有什么明显的特征以及未来的发展情况等信息；
看客户：要真正掌握细分市场的客户以及他们的需求偏好、痛点；企业如果想要满足客户需求面临哪些挑战；还包括客户发展战略分析和客户购买行为分析等。
行业和客户是企业在进行市场洞察时最应该关注的两个点，企业通过看行业和看客户能够看清外部环境中的机会和威胁，从而为企业制定年度经营计划提供关键依据。
看竞争：对主要竞争对手发展战略要进行系统详细的解读分析，端到端价值链的全面竞争分析；
看自己：主要是对自己的过往进行复盘总结，从而明确自己的优势到底是什么，核心竞争力是什么，战略控制点在哪里；更重要的是要看清自己的劣势，也就是要构建或提升的能力短板是什么。
看竞争和看自己主要是为了让企业更加清晰地了解内部的优势和劣势，从而为自身的迭代优化找到发展方向。
看机会：也就是明确企业发展的战略机会点和机会窗机会点
其实，前面的“四看”都是为了最后的“看机会”，看机会就是看可参与空间，最终是要量化的，作为投资决策、资源调配的重要依据。
机会不能只是一个方向性的概念，要明确是十个亿的目标还是百亿目标；还要做情景分析，乐观情况下是多少，悲观情况下是多少。
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市场洞察：“五看”该如何看？
一、看行业：看宏观环境
看行业一般首先要去看宏观环境，也就是PEST（P是政治，E是经济，S是社会，T是技术）。宏观数据其实特别多，但大部分都跟我们的小行业没有关系，甚至跟我们做的事情都没有关系。因此，我们主要是看大方向、看变化，看的是风险和机会，目的是为了改善我们的营商环境，确保合规运营和支撑战略意图，从而支持企业的长期经营。
需要注意的是，宏观环境的洞察要去做，但不要把精力全放在这个宏观环境上。毕竟商业社会的主旋律是客户和竞争，这才是需要更多投入精力的地方。
至于企业该如何看行业，这里引入一个概念：波特五力模型。波特五力模型是外部环境分析中的微观分析法，这个模型给大家明确画出了企业竞争的5种来源，包括：供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及同行之间的竞争。
任何产业，无论是国内的还是国外的，无论是制造商还是供应商或者服务商，竞争规律都体现在这五种竞争的作用力上。
因为很多行业的变化特别快，企业可以通过波特五力模型分析行业的发展环境，从而发现价值转移的趋势。
二、看客户
2B企业：分析客户需求与行为学特征
2B的企业一定要去理解客户要用你的产品去做什么，往往客户购买你的产品，只是他整个购买行为中很小的一部分，那在这种情况下，你要思考怎样去升级你的产品才能为客户产生更大的价值。
看客户的经济环境，是理解客户行为的关键。企业不能静态地看客户过去和现在，因为过去只是参考，而现在是正在发生的事情，要看客户的未来，它未来的战略规划是什么，我们能为客户的战略实现提供什么不可替代的价值。2B企业一定要用系统经济学的角度看2B客户，聚焦战略价值客户的变化趋势研究，瞄准“移动靶”，而不是“固定靶”。
To B企业：紧盯标杆客户的中长期共性需求
有追求的企业，一定要看标杆客户，即使标杆客户没有采用你的东西，但是他的需求一定能引领方向。标杆客户的作用是不但能购买我们的产品，有丰厚的利润，关键是能够帮助企业的能力提升，不断增强企业的竞争力。
企业的产品研发一般有1-3年的周期，企业的视野如果不能和客户保持一致甚至超越客户，是不可能在激烈的竞争中取胜的。因此，不要只看客户的短期需求，将眼光放得长远些，努力发掘客户的中长期需求。
企业在做市场洞察时还要看客户的共性需求，因为企业的资源是有限的，只有规模才能产生效益。即便是大客户，如果钱不到位，也坚决不能定制，因为定制会把整个公司给拖垮。
看客户非常重要，但一般企业对客户的理解程度不够。企业在做市场洞察时，一定要看客户的需求，你的产品要怎么做才能给客户提供更大的价值，让你的产品和服务成为客户需求的不可替代。
To C企业：采用KANO模型进行需求分类
客户的需求有很多，其中最主要的是基本需求和兴奋需求。企业在做客户需求排序和取舍时，需要充分考虑到需求的级别，哪些属于基本需求、哪些属于兴奋需求。
首先，客户的基本需求必须满足，不然你连行业都进不来。
当然，一个产品在做需求排序的时候，基本需求只需满足即可，虽然也有企业能够把基本需求做到极致，从而确立自身的核心竞争力，比如戴森就将吹风机将差异化基本需求做到极致，这跟用户体验有关。但是很多时候基本需求做得再好，客户也不一定会买单，额外支付溢价，客户会买单很多时候是因为你的产品做出了超出他们期望的兴奋需求。
因此，企业在做需求排序的时候，既要考虑基本需求，也要考虑可以让客户为你发朋友圈的兴奋需求。
大部分行业消费品要寻找让客户兴奋的需求是很难的，因为很多行业消费品都已经非常成熟了，这个虚虚实实的度不好把握。
但无论如何，一定要洞察消费者需求，不要以技术为导向，不要以自我为中心。
三、看竞争：全方位分析对手现状和未来规划，紧盯标杆对手
企业有两个主旋律，一个是看客户，一个是看竞争，企业的竞争对手有的时候也会成为自己的标杆客户。比如华为现在在做云，最重要的是看亚马逊和阿里云是怎么去做的，只要跟着亚马逊和阿里云，看看他们现在做的是什么，他们未来的规划是什么，对你的启发会很大。
如果竞争对手企业非常小，你该怎么去分析呢？在公开信息比较少的情况下，你可以去看相关的产业链，一个供应商可能会同时供应好几家企业，整合这几家的企业信息，你就大概率能够分析出行业内的现状和未来规划。
看竞争对手的时候，不要为了看而看，最重要的是我们怎么学竞争对手，怎么打击对手，怎么赢。
四、看自己：知道自己擅长什么，短板是什么
企业可以通过与行业整体水平和竞争对手的情况进行对比，用外部视角去审视自身与竞争对手的业绩差距和机会差距，从而明确自己的长处和短板。
一个公司如果每年能持续改进3-4个方面，就会有很大提高和进步，我们要根据对比情况选出最重要的点去做提高和改进，长此以往，企业的能力就会越来越强。
如何找到问题的基本原因？
这里引入一个概念：5Why，又称5问法，是一种诊断性技术，被用来找到导致问题发生的完整的因果链条，不断提问为什么前一个事件会发生，直到找到根因，在此基础上找到有效的解决措施。
5Why分析法的注意事项
向内归因：找原因要找可控的原因，找内部的原因，而不能去找不可控的外部原因
避免“责任转嫁”：避免通过原因分析将责任转移己方以外的其他方面
从个人转向组织/体系/系统层面：避免追究面向人的心理方面的原因，人心理方面的因素是不容易被管理和制定相应的管理制度的
客观量化描述：描述需要尽量具体和客观，做到量化
关键少数：聚焦最核心的问题，不要面面俱到，解决那些不痛不痒的问题
总而言之，企业在寻找根因时要秉持一个关键原则：向内归因，关键少数。
五、看机会
1.基于span矩阵的业务机会扫描
第一个叫做市场空间，第二个叫做增长速度。
比如说，传统某个行业市场空间巨大无比，但是没有增长速度，这对企业来说也不是很好的选择。增长速度越快当然越好，这样才越有可能有变化。
第三个就是利润，或者毛利率。如果是毛利率很低的情况，企业肯定没法做。
如何描述战略机会点？有两个维度，一个维度是市场吸引力，一个是公司竞争地位。竞争地位，主要通过市场氛围、控制点、竞争优势来描述。
其实这张图就是一家企业未来的格局。基于这个SPAN图，如果企业是处在“明星”位置，那说明你这个机会点非常好。
2.寻找红海中的蓝海细分市场
企业也要努力寻找红海中的蓝海细分市场，一个优秀公司的重要特质就是善于发现新的细分市场，不断地开发新的战略机会点。
市场细分的目的主要有三个
一是评估市场。企业能够了解市场上可能有哪几种类型的客户会购买本公司的产品，从而有助于较为准确地估计市场的发展潜力。
二是确定目标市场。企业可以正确地选择产品销售的目标市场，也能具体了解各种不同类型的客户对产品所提出的要求。
三是确定产品规格。企业在确定目标市场以后，才能有针对性地设计和改进产品，使之适销对路。
如何进行市场细分？
聚焦可持续的战略大市场，明确中长期战略主航道；
只选自己有可能够得着的战略大市场，使之与企业的核心能力相匹配；
优先纵向发展，接近天花板时依托核心能力进行横向拓展；
不符合战略主航道的短期机会主义必须有超高利润。
通过“五看”的方法论，企业能够很好地洞察市场的发展方向，从而为战略规划提供现实依据。当然，在整个战略规划的过程中，市场洞察仅仅只是一个开始。