要相信一定能活下来，一定能度过危机，但是不要去为自己度过危机设定具体的某一天。不要去设限，可能环境还会比现在更恶劣，要抱着这种最坏的打算，但是要有最好的信念，这样才有可能会活下来。
分享｜吴强伟事达中国持牌人、教练
胡卫东江苏斯可馨家居创始人
整理｜周琪
“如果把生活看成一连串的牌局，若是能把手里的每一张牌尽量打好，就会产生巨大的复利效应。坏运气足以伤人，但好运气也不一定让你变得卓越。只要你没有遭遇灾难性厄运而被完全踢出局，就要认真打好每一手牌。”
管理学家吉姆·柯林斯相信运气偏爱“坚持”，“坚持”考验管理者的韧性。顺境时，成为一家好公司并不难，但遇到逆境时，公司的好坏可能就是生与死的差别。
《中欧商业评论》主办、上海杉树公益基金会协办的线上邀请制公益直播研讨会——“商谈CBROnlineTalk”，邀请了伟事达中国持牌人、教练吴强和江苏斯可馨家居创始人胡卫东，线上对谈“经营逆境下，如何建立心理韧性与复原力”。以下为本次分享精选实录。
风浪来袭，方显韧性
胡卫东：我们创业那个时代（斯可馨成立于1999年），只要你稍微努力一点，稍微比别人快一些，稍微有一点点创新思维，企业就能干起来。但现在我们遇到的挑战太多了，人和企业一样，不可能永生，会走向没落，只是企业比人要长寿一点。我有很多朋友说，我先不干了，躺平的话后半辈子是很舒服的，绝对没有任何风险，这些人想明白以后就不干了，但是真正的企业家有社会责任，有担当。作为企业来讲，底子总是比员工个人要厚一点的，所以我觉得企业的韧性不仅仅是企业家的心理问题，还是一个企业的责任问题。
吴强：作为一个企业家，你即使碰到再大的压力，再大的痛苦，你也不能“挂脸”，当你面对员工面对干部的时候，你还是得淡定，跌倒了，拍拍身上的灰尘重新再来。企业家是“无依无靠的人”，不仅自己无依无靠，还有一堆人要靠着他。
胡卫东：这几个月以来，我们一直在盘点现金流，每个月的收入大概减少了60%，当时评估下来，我们顶多支撑6个月，一些同行告诉我，6个月还算不错，还有的3个月就不行了。开源开不了，只能节流，我们提出全员营销、控制成本，在真正的市场恢复之前，全员营销很难，我们就把节流做到位。在疫情后，争取把疫情期间的损失尽快夺回来。
前两个月，我们的高管只拿80%的底薪，员工拿85%，5月31号，人力资源发布通知，从这个月开始恢复正常了，这说明我们的盈亏平衡点往好的方面去了。
在这个过程中我有一个很深的感触，原来我们把利润指标放在第一位，在这个时候，我们在想如何把企业做得更加健康，做得跟别人不同，如何把疫情期间发展的能力沉淀下来，形成新的管理模式、运营模式，给企业换一台发动机。
吴强：如果企业是一条船，顺风顺水风平浪静，你不知道船的韧性怎么样，但当大风大浪来的时候，才能考验出这个船是不是有韧性。企业的韧性，我的理解就是它面对困难的能力。
卫东的企业销售额下降，60%已经是非常极端的情况，在不裁员的情况下，企业能够有6个月的现金流，我觉得这是一件很了不起的事情，但是其实这还远远不够。我在《中欧商业评论》上写过《保护中小企业，就是保护就业和经济活力之源》，文章谈一个日本的企业，他们老板说我们一分钱收入都没有，保证活三年。稻盛和夫谈应对危机的5项手法，有一个前提就是企业在平时就要保持高收益，保持一个好的现金流，当危机来的时候，抗风险能力才能好，才有韧性。
如何建立韧性？降低预期，努力成为“幸存者”
吴强：有一本书叫《活出生命的意义》，作者维克多·弗兰克尔是一个被关在集中营的犹太人，最后他成为了个位数的幸存者之一，他本身是一个心理学家，所以从集中营里放出来之后，花了一个月的时间迅速写了这本书，讨论人的生命到底有啥意义。在集中营里什么样的人能活下去，什么样的人活不下去？书里面有个例子，有一个人莫名其妙地相信第二年圣诞，盟军一定会打过来，大家都能解放，当他有这个信念的时候，哪怕再多困难都能活下来，心理状态还不错。等到过了圣诞节，盟军没打过来，第二天要继续在集中营待着，这个人马上就崩溃了，很短的时间内就死掉了。而作者维克多给自己的一个使命是一定要活着离开集中营，具体什么时候能获得自由不知道，但是他获得自由的欲望和信念极其坚定，最后他才活下来了。
所以我觉得对于企业的目标来讲，我们要相信一定能活下来，一定能度过危机，但是不要去为自己度过危机设定具体的某一天。不要去设限，可能环境还会比现在更恶劣，要抱着这种最坏的打算，但是要有最好的信念，这样才有可能会活下来。
在日本，经济泡沫崩溃的时候，所有人说我们完蛋了，至少要三年才能恢复，3年之后，我们开始说日本失去的十年，失去的20年，现在已经变成失去了33年。我们过去火热了40年，有可能我们未来要降温40年，如果这种情况真的发生，我们的企业还要活下去，要做好这个打算。
胡卫东：建立韧性没有一种方法论，或者用一种模式把一个人的韧性“激”出来。我觉得韧性来自真正的磨练和拷打，是一代一代的人传递的一种精神，企业要真正经历大的的磨难，大的挑战，大的置死地而后生。
吴强：企业作为一个组织，某种意义上也是一个生命体，任何一个生命体都有它的气质和文化，一个企业的气质其实跟老板的气质有很大的关系。如果你作为企业的领导者，追求表面工作，喜欢夸夸其谈的、投机取巧，你的企业是不可能变成一个有韧性的企业的。修身齐家治国，首先要把自己做好，你的品质决定了企业的品格，一把手的韧性是很重要的，这是第一点。
第二点我很认同卫东所说的，你需要经历磨难和磨练。我给大家讲一个故事，有一个老军人是朝鲜战场上下来的，有一个年轻的士兵问他，你们当年朝鲜战争的时候，吃一把干粮一把雪就能打仗，我们现在的小战士根本不行，吃一顿就拉稀了，你们当时是怎么做到这么有韧性的，老战士说，其实也不是怎么做到的，适应不了的都已经死了。韧性是幸存者的标签，也是对幸存者的奖赏。老板放弃了，你的组织放弃了，通过再多的培训学习，看再多如何建立韧性的书都没用。
韧性是一种定力
胡卫东：过去，只要有钱就拿去投资变成了我们的惯性，很多企业是没有余粮的，只有在经历过重大周期之后，很多人才明白一定要有储备。这几年还是得益于吴强老师在（伟事达）小组里面经常跟我们讲，你们要准备好怎么“过冬”，我们也看到很多日本优秀的企业，他们确实是认真做事，欲望并没有我们那么强。
我们这个行业，很多人都是被其他企业带着走，定不住，人家这么投我也这么投，最后干死掉，干趴下的很多，感觉到处都是机会，但是能力不够，经济实力不够，往往这种垮掉，是自己把自己干垮掉的。
吴强：企业要具备韧性，光有钱也没用，还要具备真正的能力，它在行业当中的各项能力要高于平均水平。有很多的钱在账上，但是你的各项指标，管理成本、运营成本都高于平均数，或者是不接近最优秀的企业，再多的钱也会慢慢消耗完。
胡卫东：对，有些企业看起来很大，没想到很快就完蛋了。那是什么原因？他们在管理上面，做产品、对客户是很糟糕的，我的理想是做一家以客户为中心、客户满意度高的企业。我们的经营哲学是时刻站在顾客立场上思考与行动，就像斯可馨的slogan说的，美是家的信仰，要把家做得特别温馨，创造能够静得下来的空间，追求“外人看不到的”生活品位。
吴强：做企业的人有很多不同的追求。我跟一个老板聊天，他也做到了100多亿，他一直想着要超过行业那几个巨头，他所有的爱好都在于“我什么时候能超过他们”，像卫东根本不是跟别人比，他的爱好在于“我怎么样让很多人能够有一个漂亮的家”，成功不是由别人去定义，而是做自己喜欢的事情，我认为这是一种成功的更高境界。
今天谈企业的韧性，我认为真正有韧性的企业不由外面的东西来定义自己，而是由自己内心的东西来定义自己，非常注重内在的自我认同，这其实是非常重要的。
企业家的韧性画像
吴强：有韧性的企业家，我觉得他们身上都有几个特点。第一个特点是不太装，碰到困难之后，他们不会装作没有困难，装着好像很厉害，不是这样的，我愿意把这个困难，把这个现实拿出来，跟大家一起面对，但是我并不因此而愁眉苦脸。第二个特点是对自己有一种更长远的信心，相信自己一定能带着企业活下来。这种相信和定力，有的时候还真的不是出于逻辑和分析，就是一种信念，从来就没怀疑过。第三个是在这种情况下，他们不会去做无谓的烦恼，他们会烦恼这件事情怎么办，而不是“山雨欲来风满楼”好烦。解决问题的烦恼就是把自己沉到事里面去，做事的过程中你可以跟你的情绪分离，而不是被你的情绪控制。
胡卫东：我们内部降薪没有太多的障碍，通知大家一起来开个会，大概90%都是认同的，只有个别一下子没有接受。整个决策是公开透明的，不扭扭捏捏，也不搞什么私下谈话。因为关系到整个公司的生死存亡，我的出发点是希望大家共同来担当。对老板来说，这也打开了一个“窗口“，我们也能看到谁是有担当、顾全大局的，谁只为自己着想。重大的决策，最好是公开，把整个底牌都亮出来，大家就会更好，凝聚力更强。
在私董会小组里面我们讲关怀和挑战，挑战大于关怀。很多次我做案主，被批得体无完肤，当时都受不了，甚至这种状态持续好几天。在做企业的过程中，你的朋友圈中，你听不到别人当面说你“坏话”，8年以来，小组会我没有一次缺席过，我享受被他们狠批。有些时候人会飘，会自以为很厉害，但是我们在小组里面被教练、组员打回原形，每一次就像被丢到火炉里面，重新去炼一遍，没死掉就会变得更好。
吴强：我们小组里面有一句话，刚来的时候大家都很牛，每个人都觉得自己是号人物，过了一段时间，被“拍”了几次之后，知道自己没那么牛了，但是还要有面子，所以就开始装，但最后承认原来自己是真傻。当一个人承认自己傻之后，他心理韧性就会强很多，愿意承认自己是一个普通人，愿意把自己真实的问题展现出来，愿意去直面自己的弱点，愿意去自嘲，这其实是一种韧性。对于想要加强心理韧性的企业家来说，私董会是一个非常好的修炼场，能够让他们知道自己是多么的无知，打破了自己在企业里无所不知，无所不能的幻觉。
胡卫东：虽然斯可馨不是上市公司，但是在内部是公开透明的，在公开透明的前提下，管理者可以多创造一些危机，危机意识能够促进大家奋发向上。不透明的话，你光天天创造危机，高管员工会真的觉得公司要不行了，早走为好。
吴强：打造韧性组织，企业家需要把握“危机感”和“安全感”的平衡。安全感来自对规则的确定和可预期。当你知道整个公司，整个组织，甚至整个社会是按照规则在运转的，而且这些规则不会因为某一个人拍脑袋去改变的，这个时候你就会有一种相对的安全感。这个规则有一种奖惩机制，如果你落后的话，也会被这个规则非常清晰地识别出来，这个时候你就会有一种危机感。
所以我认同卫东的说法，要公开透明，用规则来创造安全感。根据老板的喜怒哀乐来决定我的升迁，去留，在这样的公司，所有的人都不会有安全感。甚至有些老板就是希望制造这种不安全感，让大家来所谓的“忠于”他个人，这种公司反而是所有的人，包括老板在内都会面临巨大的危机。法治比人治有更大的安全感，企业建立清晰的规则是创造安全感的一个非常重要的途径。
“柔韧如水”，《道德经》的管理智慧
吴强：《道德经》里有一句话叫“反者道之动”，这句话有几种理解，第一，任何事情你可以从反面去理解，比如卫东刚才说经济条件不好了，我们在外面没有事做，我们可以从反面看看，逆向思维可以给你打开一片新的天地。另外一层意思是，老子说，世界上的万事万物都是循环往复的，春天过去了，下一个春天又会回来。理解事情的循环往复，你就会对经济寒冬多出一份淡定。我们经常说真正的优秀企业能够穿越周期，一个周期就被打趴下了，你还干什么百年企业。
另外一个《道德经》里面非常好的智慧是关于水的智慧，老子非常喜欢用水来比喻德，上善若水，他说最好的德行就跟水一样，水利万物而不争。卫东做家具是希望很多人能够有个舒服的家，并不是为了去跟头部的公司竞争，只专注于自己喜欢做的事情，这也是一种“利他”和“不争”的心态。你有一份这样的心态之后，就会非常平静，非常喜悦于当下在做的事情，碰到困难也会多一份淡定和从容。
水还有几个特征，第一，水特别能够适应环境，在寒冷的地方，它就结成冰，在炎热的地方，它就化成气，这是一种柔软适应变化的能力。第二，水愿意把一些不好的东西带走，它有消化污垢的能力。作为老板需要去承受企业的苦难，承受企业最不好的一面，老板把企业不好的一面消化掉了，企业就能以一个好的面貌去面对客户。第三，水往低处流，海纳百川，有容乃大，一个真正的领导者能够去接纳各种各样的人，把自己放在一个很低的位置，让各种各样的人汇聚到一起发挥才干。企业家的姿态能放多低，心胸有多开阔，你就能容纳多少人才，承载多大的视野，这也是一种水的智慧。