身为管理者，你的时间或许总是不够用。
比起幻想一天有36个小时，你更需要做的，是改变自己看待时间、运用时间的方式和手段。
那么，如何系统地管理时间？我们来听听“现代管理学之父”德鲁克先生怎么说。
以下，enjoy：
作者：彼得·德鲁克
来源：华章管理（ID：hzbook_gl）
要了解时间花在哪里，进而据此管理时间，我们必须先记录时间，这个道理人们在半个多世纪以前就已明白。
那是1900年前后推行科学管理的时候，人们会对某个具体动作耗费的时间加以记录—针对体力劳动，既包括高技能要求的劳动，也包括简单的劳动。
时至今日，几乎没有哪个国家落后到不对体力劳动者的动作做系统的时间记录。
我们已经把这个方法用在时间不是特别重要的工作上，也就是用在时间利用得好坏只关乎效率和成本的地方。
但是，我们还没有把它用于一种越来越重要，而且势必涉及时间的工作：知识工作者的工作，特别是管理者的工作。
在这里，时间利用与时间浪费之间的差别在于有效性和成果。
管理者取得有效性的第一步是记录时间的真实使用情况。有些管理者是自己做，有些是让秘书做（就像前面提到的那位董事长），但真正重要的是记录下来，而且是“实时”记录，也就是在事件发生之时做记录，而不是事后凭记忆补录。
许多有效管理者会持续记录，每个月定期回顾，最少也是连续记录三四周，每年定期做两次。每次记完，他们都会重新思考和安排自己的日程表。
然而，6个月之后，他们无一例外都会发现“漂移”，也就是在一些琐事上面浪费时间。虽然只要这样去做就能改善对时间的利用，但只有持续努力才能避免这种“漂移”发生。
因此，接下来就是系统地管理时间。管理者要把那些没有成效和浪费时间的活动找出来，尽最大努力把它们砍掉。为此，要回答几个诊断问题：
01
找到并砍掉不需要的事情
首先是找出并砍掉那些根本不需要做的事，也就是那些不会产生任何成果，纯属浪费时间的事情。
具体的方法是，针对时间记录表上的所有活动，逐项提出这个问题：“这件事如果完全不去做，会产生什么后果？”
如果答案是“什么后果也不会有”，那么结论显然就是停止做这件事。
一些人整天忙着处理那些自认为不能错过的事，例如无休无止地发表讲话、参加宴会、担任委员、列席指导等。
这些事不知不觉耗费了这些大忙人大量的时间，其实他们既不喜欢做，也不擅长做，但还是年复一年地做着，就好像它们是从天而降的“埃及之灾”，除了忍受之外别无他法。
其实，管理者要做的只是学会说“不”—任何一件事，只要对管理者所供职的组织、对管理者本人、对涉事的组织没有任何贡献，就不要再做。
前面提到的那位每天赴宴的CEO，在对那些晚宴做出分析后发现，至少有1/3是公司不派任何高管参加也能照办不误的。更让他感到懊恼的是，他受邀参加的不少宴会，其实主办方根本不欢迎他，邀请他只是出于礼节罢了，满以为他会推托，没想到他却接受了，反而不知怎么安排他为好。
我还没见过哪一位管理者，无论职位高低，是不能在不引起别人注意的情况下把大量要求（约占他时间的1/4）扔进废纸篓的。
02
把别人能做的事全都分出去
接下来要回答的问题是：“我时间记录表上的哪些活动，是别人同样可以做好，甚至做得更好的？”
那位每晚赴宴的董事长发现，另外1/3的正式宴会，公司的任何一位高管去参加都行—主办方要的只不过是该公司的名字出现在宴请名单上。
多年来管理学对“授权”的探讨很多。无论在企业、政府、大学，还是军队，所有的经理人员都会得到劝诫，要努力成为更好的“授权者”。很多大型组织的经理人员也反复提出这样的告诫。
不过，我至今还没有看到这种说教产生过任何成果。无人听从的原因很简单：很多人所讲的授权其实站不住脚。
如果授权意味着某人应该分担一部分“我的工作”，那它就是错误的。食其薪，就该谋其职。如果像人们经常听到的告诫那样，授权暗指最懒惰的经理是最优秀的经理，那授权就不仅荒唐，而且不道德。
但是，我迄今为止没有见过一位管理者，在看到自己的时间记录表之后，不是很快就养成一个习惯，把那些不是非得亲力亲为不可的事全都推给别人。
他们只要看一眼时间记录表，立刻就会明白，自己根本不可能有充足的时间，去做所有自认为重要的、自己想做的、自己有义务去做的各种事情。
要想有时间去做那些要紧的事，唯一的办法就是把别人能做的事全都分出去。
管理者出差就是个很好的例子。诺斯科特·帕金森（C. Northcote Parkinson）教授曾经幽默地指出：要干掉一个碍事的上司，最快的方法是让他去世界各地出差。
人们高估了飞机这个交通工具对管理的作用。许多出差着实是有必要的，但很多时候派一个年轻人去就行了。年轻人对出差还有新鲜感，在酒店里也能睡个好觉。年轻人扛得起旅途的劳顿，也就比那些虽然经验更加丰富、更加训练有素但更加容易疲劳的上级做得更好。
还有就是各种会议。在这些会议上，并不会出现其他人处理不了的什么状况。人们可能花上几个小时，讨论一份还没有初稿的文件。
管理者做的工作有很多是其他人可以轻松做好的，因此应该交给其他人去做。
通常说的“授权”其实是误解，更是误导。但是，把其他人可以做的任何事都分出去，让自己不再需要做出授权，从而能够真正去做自己的工作，这便是在有效性方面的一大进步。
03
管理者造成的他人时间浪费
还有一种浪费，是管理者造成他人的时间浪费。这是管理者自己基本可以控制，从而可予消除的时间浪费。
这种浪费没有固定的症状，但有一种简单的识别方法，那就是直接询问别人。有效管理者懂得系统而又诚恳地问：
“我做的哪些事，对你的有效性没有贡献，所以是浪费你时间的？”
提出这个问题，而且不惧真相，这是有效管理者的一个标志。
有时候，管理者的工作虽然有成效，但他的工作方式浪费了其他人大量的时间。
某大型组织的财务副总就深知，自己主持的会议造成了大量的时间浪费。他过去每次开会，不管是什么议题，都会通知所有直接下属参加，结果造成参会的人数太多，而每一个人又觉得必须表露出自己对会议是感兴趣的，于是至少会提一个问题（其实很多问题是无关紧要的），导致会议非常冗长。
可是，这位高管直到主动询问下属时，才明白大家都认为会议浪费了自己不少时间。考虑到组织内人人都很重视地位和“知情”，过去，他担心那些没有收到参会邀请的人会觉得自己受到了轻慢和被排除在外。
后来，他想出了一个办法去满足大家的地位需求。开会前，他给所有人发送书面通知：“我邀请了[史密斯、琼斯、罗宾逊]，于[周三的下午三点]，在[四楼会议室]讨论[明年的资金预算]。需要了解相关情况，或者希望参与讨论的各位，请按时参会。无论参会与否，各位都将在第一时间收到这次讨论以及相关决议的详细纪要，同时也会就此征求各位的意见。”
过去开会每次都有十几个人参加，一开就是一整个下午，现在只来三个人，再加一个秘书做记录，一个小时左右就结束了，而且没有任何一个人觉得自己被排除在外。
很多管理者对这些无成效和不必要的时间需求其实是了然于胸的，但还是害怕砍掉它们，担心误伤重要事项。但就算真发生了误伤，也是很快就可以得到纠正的。如果砍得太狠，自己通常很快就能察觉。
实际上，管理者即使砍得太狠，也不会有太多风险。人们通常会高估，而不是低估自己的重要性，于是得出结论，认为太多的事只有自己才做得了。就算是那些非常有效的管理者，也会做大量不必要和无成效的事。
有效管理者首先是估算自己有多少真正可支配的时间，然后留出长短合适的整块时间，后面一旦发现有其他事情开始蚕食这个保留时间，就会重新审视时间记录，削减一些成效较差的事务。他们知道，削减过度是极少发生的。
04
总 结
有效管理者都会持续管理自己的时间。
他们不仅连续记录，定期分析，而且根据自己对可支配时间的判断，为重要事项设定完成的期限。
时间是最稀缺的资源，不管好它，也就管不好任何其他事情。此外，时间分析是对工作加以分析，并且明确其真正重心的唯一既简单易行但又系统的方法。
“认识你自己”这句关于智慧的古老格言，对于凡人来说难到几乎无法做到，但任何人只要愿意，都可以遵循“认识你的时间”这个法则，踏上通往贡献和有效性的大道。