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“领导情境理论”初步形成于 2 0世纪70年代前后， “领导情境理论” 认为： 不存在一种绝对的最佳管理方式，管理的效果与管理者所处的具体情境和环境有关。
“领导情境理论”并不完美， 毕竟“好管理者”的关键不在于技能，更在于TA在特定情况下的意识与适应能力。
而拥有这样能力的前提，则是对自己的优势、劣势充分了解的同时，还有更强的心智能力，进一步能够有针对性地扬长避短。
来聊聊领导情境理论
“领导情境理论”最早是由奥地利心理学家弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler）提出的，Fiedler的模型是主要的领导情境理论之一。
在此模型中，一个人的管理风格是否和具体的情境相匹配，决定 管理者成功与否。
领导情境理论有两个因素：
第一个是管理风格 。 管理者必须先要识别自己的管理风格， 才能应用这一理论或其任何模型。即： 清楚自己的优势和劣势——这需要一个人诚实、懂得自我反省。
一些常见的管理风格有授权型、估计参与型、推销型、吩咐型、支持型、共同参与型、明确指令型、成就导向型、协商型。
第二个是具体情形 。 “领导情境理论”是围绕某一种形式或挑战来探讨的，它会让你更清楚地辨别在不同的工作情境下的具体影响变量。只有意识到并理解这些因素，才能更有效发挥领导力。
管理者是可以通过培养新的技能去应对挑战的。 在这样的前提下，用“领导情境理论”来看待领导力，可以让更多的管理者以自我探索的视角更好地了解自己，以及思考不同的情境下采取什么策略可以成为更有效的管理者。
进一步说， 它能帮助管理者发现真正重要的机会领域。 而不断练习“向内挖掘”的管理者，其团队的积极性和效率也会更高，对事情的判断也更准确。
如此，这些团队的成员们能更好地平衡自己的工作与生活，整体状态更健康更有活力。
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领导情境理论模型
实践领导情境理论方法非常多，常用的是下面这四种领导情境模型，每种模型都对应着不同的管理风格：
▌（1）Fiedler的情境模型
将管理者天然的（以及相对固定的）管理风格与三个情境因素确定的情况作对比，再来确定他们在哪些情况下是有效的管理者。
在这个理论下，需要先通过“最不受欢迎共事者”评分（Least Preferred Coworker，简称LPC）来 评估个人管理者的管理风格 ——以下表为基础，为大家与这个人共事的意愿程度进行打分。
其中，
在明确你是 关系导向型管理者 或是 任务导向型管理者 之后，你还要从三个方面做出评估，以 确定自己的团队可能会有怎样的绩效表现：
• 管理者与成员的关系 是指你们 彼此之间的信任与尊重程度，你可以在“好”与“差”中选择一项；
• 任务结构 是指一个项目任务的明确和清晰程度， 你可以在“高分”与“低分”中选择一项；
• 管理者职位权力 是指一个管理者相对其团队成员的权力水平，可以根据公司的权力架构或组织架构来评估，级别越高，权力越大， 你可以在“强”与“弱”中选择一项。
最后，对照下面这张图表，找到自己的位置：
需要注意的是， 这并不是在评价管理者的好与坏，而是让大家意识到并不存在一成不变的领导者评价。
当然这个模型并不是完美的，它也有着非常明显的优缺点：
▌（2） 情境领导模型
情境领导模型也被称为“Hersey-Blanchard模型”（“赫塞－布兰查德模型”）， 该模型只关注一点：管理者及员工的成熟度。
在这一分析模型下，管理者应该根据具体的情境和员工来调整自己的管理风格。
有经验的、自主、能独立决策是高成熟度；能力强，但信心或执行力不强，属于中等成熟度；而热情、乐于听从安排、缺乏基本领导力或经验则是低成熟度。
▌（3） 路径-目标模型
路径-目标模型认为，有效的 管理 者会帮助员工实现他们的目标。
管理 者通过与员工一起确定他们的每日、每周或职业目标，可以帮助他们规划出完成这些目标的路径，并调整自身的管理风格来指导每个员工实现这些目标。
根据领导情境理论， 不同的目标路径要匹配不同的管理风格，所以管理者此时就需要有一定的灵活性与自我意识。
即：管理者必须清楚员工的目标是什么以及他们都有怎样的技能，从而提供相应的指导来帮助他们获得提升并达成目标。
路径-目标理论强调员工士气、敬业度、满意度和生产效率等因素，以帮助管理者确定何种风格最适合他们的团队。 这个模型有四种主要的管理风格：
• 支持型管理者
• 参与型管理者
• 明确指令型管理者。
• 成就导向型管理者。
▌（4 ） 决策制定模型
即“Vroom-Yetto模型”（“弗鲁姆-耶顿模型”），它根据决策制定过程及 管理 者与成员的关系来确定有效的管理风格。
这一模型提出了五种 管理 风格：
• A1型 独立决策，即做决策前不会征求他人意见。
• A2型 独立决策，此类决策前会被动地与团队成员协商收集信息。
• C1型 独立决策，在决策前会与团队成员单独协商，了解每个人的想法。
• C2型 独立决策，但决策前经常与团队成员协商，有时会通过小组讨论收集建议。
• G2型 通过民主的管理程序来做决策，通常在投票达成最终决定之前，会组织一次小组讨论。
如何在工作中运用领导情境理论
领导情境理论可以帮助人们提高对管理风格的认知以及其在工作中的具体体现。推荐下面五种方法，可以帮助培养具有包容性以及未来意识的管理者，从而更好地发挥管理作用：
▌（1）与领导情境理论作比， 识别自己的行为与思维模式
注意你对工作中的具体挑战或特定情形的反应。包括内部、外部反应，以及你是如何根据与你共事的人、具体的工作内容和情况等因素来做调整的。
▌（2） 找出适合特定情境的管理风格
使用上面提到过的模型，确定你的管理风格或做事风格，毕竟人在不同的情境下可能会有不同的反应。 考虑尽早做这样的评估，不要等到真的出问题了才想起来做。
▌（3） 确定理想目标， 以及达成它所需的技能
你希望成为怎样的管理者？你希望达成怎样的成就，或期望团队中取得怎样的成果？如果你的团队实现起来非常吃力，想想是否有可能是你的管理有问题呢？
好的一点是， 领导力是可以通过获得新的技能不断提升的。 必要时可以参加领导力培训来提升。
▌（4） 借助学习的力量
学习新技能来适应和改进管理风格并不是简单的事情，但你也可以寻求外部培训的帮助，这样效果会更好，能帮助你有的放矢地锻炼相应的能力，并达成特定的目标。
领导力培训还可以帮助你提高自我意识，认识到领导力的内在复杂性。
▌（5） 持续学习和成长
没有一种万能的方法或适合所有工作环境的通用管理特质，所以， 要有成长的心态，允许自己在困难的环境中学习和成长。
要持续培养新的技能，成为适应能力强、思想开放的管理者，这就是最好的管理者。 毕竟 保持灵活和对变化的开放态度是成功的先决条件——尤其是对那些处于管理位置的人来说。
好管理者没有标准答案，管理者需要投入时间去了解你自己、团队以及你们的工作环境，从而找到匹配的管理模式。
作者：Madeline Miles
来源： 红杉汇
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