导语：最近这一段时间，我正在带领大家解读拉姆·查兰的《领导梯队》，通过学习和实践，全面打造领导力驱动型公司。
前三周，分别讲解了领导力梯队面临的困境，以及如何培养基层管理者、中层管理者所需要具备的领导力，可点击回顾：
今天分享的文章，则是中层管理者（下）的部分，内容来源自上周日读书会，经整理删减，以飨读者。
最近有一个创业公司的老板告诉我，他将公司的一名开发总监降职了。
我问为什么，他告诉我：
这位开发经理是因为绩效优秀被提拔上来的，从原来管理一个15人的开发团队，晋升为管理数十人的大部门总监，负责开发、运维等工作。
老板发现，这位总监总是亲自进行定期项目排查，设定技术标准。每天早上， 一群人排着长队向他请示工作和审批。
因为他直接向员工布置工作，自己检查项目，导致员工开始越过一线经理直接与他沟通和请示。
整个团队的节奏变得越来越乱，反而一团糟了，老板认为，开发总监是不胜任的。
的确，很多公司都有类似的中层管理者，虽然在中层管理岗位上，但却不具备相关的能力，他的工作理念、时间管理、工作技能都无法满足该岗位的需求，实际上是“伪中层”。
伪中层的五种现象
中层在公司非常重要，因为要承上启下，杰克·韦尔奇称部门总监层为“混凝土层”。而混凝土不牢固，也会影响到建筑主体，很多公司都被伪中层拖垮了。
通常来说，伪中层一般会有这五种现象。
现象一：不会授权
正如上述的案例，之所以会逐个安排工作，究其原因就是不信任基层管理者，觉得有些下属在专业领域不如自己优秀，从而自己亲自去布置工作，变成了监工。
但管得过多，最后团队会越来越混乱，管理者在权力的春药下，也容易迷失，有了官威。
还有一部分管理者懂得授权的重要性，但是不知道该如何授权。
事实上，授权授的是承担完成目标的责任。比如告诉基层管理者：
这件事交给你，由你全权负责，有什么需要，尽管告诉我，我一定支持你。
这是分责，但分责不够，还要分权。要给他发号施令的权力。
如果员工越过一线经理直接找你沟通，那么一线经理就指挥不动他的下属，还如何完成属于他承担目标的责任？
现象二：绩效管理问题
他们也不擅长绩效管理，比如在设计目标的时候方向太过于单一。我之前也说过，你考核什么，下属就会做什么。
如果你只强调业务结果，那么基层管理者就不会去培养下属。
所以对目标的设定，一定要科学合理。
有的人问题是出现辅导上，在绩效管理体系中，最重要的就是辅导，辅导要贯穿全部环节。
如果管理者不善于向下属提供反馈，也无法在Review中给下属正确努力的方向，下属也不确定真正的目标是什么。
现象三：团队建设问题
总监经常会把下属经理当成一个独立个体，比如复盘的时候，总是在复盘下属，而没有思考到，下属经理并不是代表个人，而是代表的一个团队。
看下属经理做得好不好，不是看的他的个人绩效，而是看的团队的产出。
但他没有这样的思维，最后助长了个人主义，影响团队的信息共享和协同支持。
现象四：仅仅囿于完成任务的思维模式
有一些管理者，当拿到一个目标，跟下属沟通的时候，就告诉下属，老板是这么说的，老板让我们必须这么干。
在他看来，这是一项必须完成的任务。如果管理者没有解释清楚，没有对目标进行诠释，非常容易激化矛盾，自己也就成了“探头”。
中层就是夹心饼干，要理解事业部的子战略，理解公司的大战略，中层是转换器而不是传声筒，而是要将战略转化为目标，激活团队。
很多刚被提拔上来的中层管理者，思维还没有转变过来，没有考虑在新岗位需要哪些领导力，而是用一线管理者的思维工作。
现象五：提拔自己人
最后一个现象，是尤为常见的。很多总监习惯选择和他们相似的下属，或者习惯挑选自己熟悉的人，而不是真正有能力胜任的人。
管理者更青睐于用自己更熟悉的人，这是人性的弱点，一般会招致两种情况。
其一，那些特别优秀的人觉得你任人唯亲，自己没有机会，可能会离开。
其二，如果所有的人都和你特别像，那么团队就没有创新思维。都是熟悉的人，可能对你拍马屁，让你看不到问题。
所以克服人性弱点，是每一个管理者的必修课程。
成为合格中层应该掌握的四个技能
那么如何成为合格的中层管理者？
学会以下四个技能，有利于我们成为合格的中层管理者。
技能一：选拔和培养有能力的一线经理
成为中层后，应该意识到，你是下层经理人员的教练和导师，你至少要将很大一部分时间放在培养下级管理者身上。
当一线业务管理者的能力强了，掌握了方法和技能，你就可以授权下属去完成工作，你也能抽出时间，做更重要的事。
因此要学会选拔和培养下属，但要注意一点，不能如上述的“伪中层”现象一样，只选拔自己熟悉或跟自己相似的人，而是要任人唯贤。
什么样的人适合做一线管理者？
人品好、绩效前10%、有学习能力、有管理潜质的人适合做管理者。
技能二：让一线经理对管理工作负责
总监应该调整自己的工作重点，要把握一线管理者的工作方向，让他们对管理工作负责。
因此要正确评估一线经理的工作，辅导不称职的基层管理者。
培养他们，让他们除了重视业务，也要重视管理，重视人。
总监也需要懂得何时进行人员调整。
技能三：在各部门配置各种资源
中层管理者需要在不同的部门间进行调控，配备资源，涉及资金调拨、技术资源配置、人员配置等。
这时候就要思考，每个部门是否能按时完成任务，并在质量和成本控制方面达到要求？如果没有，还需要哪些资源。
哪个部门适合做有挑战性的项目。哪个团队在浪费资源。什么部门的贡献最大。如何优化岗位，提高效能。
本质上考验的是你对战略的理解能力、管理者的格局和系统化思维，需要不断实践才能掌握。
技能四：有效协调部门工作
部门之间存在部门墙，因此则要打破部门边界，抛开本位主义，对所有部门一视同仁。
想要做到有效协同部门工作，那么就需要理解、传达职能部门战略、业务战略和公司使命，通过传达和检查这些工作与公司战略的匹配程度，帮助本部门与其它团队的有效协同，实现组织的业务目标。
其本质是需要管理者具备全局战略思维。
由上可见，成为合格的中层管理者并非易事。
中层管理者不是牧羊犬，不是探头，更不是监工。而是目标导向的组织者，弹性的调控者， 团队的守护人 。