每个组织都有三个维度：它（技术等）、我们（关系）、我（自我）。多数管理者只是关注“它”（组织效能、效率），仿佛戴了过滤“我们”及“我”的两个视角的偏光镜。然而，脱离了人文视角，商业便会成为无意识的活动，成败仅取决于对无思想事物的管理。
其实，商业的成败从根本上取决于如何领导有意识地存在。如果你的位置和为达目标所需采取的行动，远离了你的思维，这样会酿成很严重的后果。保持清醒显得弥足珍贵。
你在高速公路上开车时是否使用过定速巡航模式？你在聊天或神游，结果发现你错过了高速出口？你并没有真的失去清醒，只是让自己的意识变迟钝了。相关的细节，如你的位置和为达目标所需采取的行动，远离了你的思维。你睁着眼，却视而不见。这是一种糟糕的驾驶方式，也是更加糟糕的生活方式。
清醒时，我们可以更清楚地观察周围环境，理解我们的处境，谨记对自己重要的东西，展望为了获得这些东西可以采取的更多行动。清醒令我们得以直面自身处境，追求与自身价值观相符的目标。一旦不清醒，我们会被于己无益的本能和习惯冲昏头脑。我们会追求对自身健康与幸福无益的目标，做出令我们后悔莫及的行为，对自己与所关心之人带来伤害。
清醒的企业也是如此。商业是我们生活中不可或缺的一部分，所以清醒地从事商业也是清醒生活中不可或缺的一部分。为了清醒地从事商业，我们需要思考与现实和人类存在有关的根本问题，让这些真知灼见引导我们的商业选择。
01 清醒的领导力
领导力即一个人为他人设定目标并激励他们卓有成效、全力以赴地追求这一目标的过程。领导力将个人潜力转化为集体的成绩。管理者的工作就是培养和维持一个高效的团队，她的效率体现在团队的表现上。
任何管理者，都担负着领导的责任。权威从来都不足以号召起被管理者的热情。在管理者的工作中，至关重要的一部分是调动起被领导者的全面配合，将他们的工作动力从流于形式的唯命是从，转变为发自内心的投入。因此，优秀的领导力是实现卓越管理的必要条件。一个团队如果管理得当，进而领导有方，才会并力齐心，因为每一名团队成员都会将团队的目标视为自己的目标。
自然，优秀的管理者（即优秀的领导）能博得下属的信任和尊敬。若无信任和尊敬，手下便只会为管理者设定的目标付出最低限度的努力，不肯多出一分力。
问某人是管理者还是领导者，就如同问某人是足球运动员还是踢球者。踢球是足球运动员从事足球运动的方式。说张三是一名优秀的足球运动员，却是一名拙劣的踢球者，或者说我们的足球运动员太多，踢球者却太少，这都是很荒唐的。同理，领导力是任何管理者都必须具备的本领。领导就是管理者进行管理的方式。
优秀的管理者如何博得下属的信任和尊敬？首先，他需要展示出称职的认知和技术能力。注意此处的“展示”一词。一名领导者不仅需要具备这样的能力，还需要让手下相信他是称职的管理者。管理者不需要展示出他有能力完成下属的工作，而是必须展示出他有能力完成自己的工作。换言之，他需要证明她有能力履行管理职能，如选贤任能、适当地分配工作、提供为追求团队目标协调各项任务的环境，等等。
其次，他需要践行清醒的领导方式。优秀的经理会通过无条件的责任感、本性的正直、本体的谦逊、真诚的沟通、建设性的协商、完美的协调和情感掌控来领导他人。
此外，他还会鼓励并要求下属也表现出这些素质。优秀的经理不仅要督促自己的行为，还要督促其他所有人的行为。而且，他要督促其他所有人去督促他人，包括管理者本人。这会营造出人人相互支持、提倡清醒的文化。
02 企业的三个维度
每个组织都有三个维度：非个人层面、工作或“它”；人际层面、关系或“我们”；个人层面、自我或“我”。
非个人层面包括技术方面的因素，研究的是组织的效能、效率和可靠性。人际层面包括关系方面的因素，研究的是组织成员之间的团结、信任和尊重。个人层面包括心理和行为方面的因素，涉及每一个成员的健康、幸福和对意义的需求。正如客观物体存在于三维的物理空间中，企业也存在于三维的组织空间中。每一个物体都有长宽高，而每一个企业也有它、我们和我。
如果从“它”这个非个人层面的视角来观察一个组织，我们所思考的是其以长久发展之计实现目标、追求理想、完成使命的能力。在非个人层面，企业的目标包括在当前和未来盈利、增加股东价值、获得市场份额。（非营利组织的目标可能是照顾病患、为饥民提供粮食或教育儿童。）这一维度所关心的问题是效率，即在资源消耗最少的情况下获得最大的产出。
非个人层面的成功至关重要。否则，组织的存续便岌岌可危。一个组织若不能实现其存在的目标，则无法获得能量和资源，进而分崩离析。企业想获得原材料，就需要付钱给供应商；想让员工出力，就需要向他们提供有吸引力的薪酬待遇；想从顾客手中赚取收入，就需要向他们提供有吸引力的产品或服务；想获得投资者的投资，就需要向他们提供有吸引力的预期收益。企业如果对利益相关方没有吸引力，便会以失败告终。
多数管理者和投资者都没有以三维的视角看待商业世界，而只是关注“它”。仿佛他们戴了可以过滤掉“我们”及“我”这两个视角的偏光镜。脱离了人文视角，商业便会成为无意识的活动，成败仅取决于对无思想事物的管理。然而，商业的成败从根本上取决于如何领导有意识地存在。
如果从“我们”这个人际层面的视角来观察一个组织，我们所审视的是其营造团结、互信、互敬的工作社群的能力。在人际层面，目标是构建合作关系网——令人们有归属感、受到尊重、可以倾尽所能的社群。
人际层面的成功对组织的存续也必不可少。人类是社会性动物，为了让人们为组织尽心尽力，必须让他们受到接纳、尊重、支持、认可和激励。仅仅是金钱报酬无法实现这一点。正因为如此，团结对于长期的商业成功才如此重要。如果人们拒绝相互合作和尊重，组织便会以失败告终。
如果从“我”这个个人层面的视角观察一个组织，我们所关注的是组织促进每一名相关者福祉、价值和幸福的能力。在个人层面，目标是塑造心理健康和高品质的生活。人人都希望自己身心健全，希望知道自己的人生是有意义的，希望获得幸福。清醒的机构在个人层面的目标是促进所有相关者的自我实现与自我超越。
最后，个人成功至关重要。否则，任何组织都无法长久。快乐的人更加高产，也更善于同他人合作。他们在遭受挫折时更加坚强，在面对机会时更加热情。他们相信自己能正确地应对生活处境、与他人沟通、取得出众的业绩。人若是无法乐于工作，便无法保持专注，作为员工高产得了一时，高产不了一世。他们或许不会正式辞职，但会心不在焉。为了让员工投入精力，组织需要为他们提供改善身体、情感、心理和精神健康的机会。如果一个组织的成员体会不到这些福祉，组织便会以失败告终。
从长远来看，“它”、“我们”和“我”这一体三面必须协调一致。虽然在员工不满、人际关系冷淡、生产流程效率低下的情况下，组织短期内仍有可能获得不错的财务业绩，但这样的收益不会长久。没有紧密团结的人际关系和强有力的个人福祉保障，高盈利便难以为继。
03 存在、作为、所得与转变
近2500年前，老子曾曰：“不争。”尽管有违我们的本性，但这一忠告仍然适用。通常，我们的注意力会被吸引到可见的事物（结果）上，而忽视隐藏的事物（原因）所具有的重要性。我们关注结果（所得），而忘记了获得这些结果所必须经历的过程（作为）。我们对深层构造（存在）甚至更加缺乏了解，而正是这种深层构造构成了过程的基础，提供了令过程发挥作用所必需的特性。
若想实现具体的结果，必须以能造成这种结果的方式行事，而若想以此种方式行事，则必须作为有能力做出此种行为的人或组织而存在。因此，影响最大的一点，即转变为有能力以可带来预期结果的方式行事的人或组织。
以电脑为例。在存在层面（平台或深层构造），电脑要依赖操作系统。例如，我的电脑使用微软Windows（视窗）操作系统。这一主程序可以运行应用程序，而应用程序则位于作为层面（过程或行为）上。我用Word（微软电子文档处理软件）写下了这篇文字。在所得层面（产品或结果），我们得到了应用程序的输出。我编写出的文档发表之后，便是你们此时在读的书。如果操作系统无法支持应用程序，应用程序便无法正常运行。为了获得正确的输出结果，操作系统必须提供应用程序所要求的过程特性。
平台、过程和产品的顺序按照三维坐标排列：它、我们和我。设想三个方块上下堆叠在一起（见下图）。底层的方块代表平台，中间的方块代表过程，顶层的方块代表产品。每一个方块的高代表“我”或个人维度，长代表“我们”或人际维度，而宽则代表“它”或非个人维度。
完整的组织视图
平台（底层方块）的非个人层面指商业架构：由资产、厂房、设备、财务结构、信息系统、组织设计等构成的物质、技术、经济和管理基础。人际层面指组织文化：让人们知道如何行事、对他人可以有何期望的共同信念、价值观和规范。个人层面则指个人的心理模型：信仰、价值观和心理结构。
过程（中层方块）的非个人层面指职能工作：销售、营销、运营等。人际层面指组织相关方的互动：沟通、协商和协调。个人层面则指个人的行为：其思维、感受和举止。
产品（顶层方块）的非人层面指业绩成果：任务完成、盈利性和增长。人际层面指社群体验：团体的团结、联系和归属感。个人层面指每一名相关者的生活质量：其健康、幸福和意义观念。
下表提供了实用的总结，但忽略了十分重要的一点。无论是左右排列的三列内容，还是上下排列的三行内容，都不是相互独立存在的，而是一个体系。每个要素都与其他任何要素相关，所有要素都相互影响。从任何要素下手，都可以影响整个体系，所以关键的问题是：“进行重点改进的最佳着手点是什么？”
组织结构
我认为重点改进文化所起到的影响最大。我还认为，对于有效、健康的文化，最重要的决定因素是清醒领导。培养最高管理层的清醒意识，是改善组织最有效的方式。
04 清醒文化
没有人是一座孤岛。人类是社会性动物，通过家庭、氏族、部落和组织结合在一起。生理与心理的生存需求要求我们与他人建立关系。因此，我们寻找有关如何融入某一社群的信号，并相应地改变行为加以适应。如果无法适应，我们会主动离开或遭到驱逐。每个群体都会对成员施加压力，迫使其遵守群体的文化规范。不适应的人便会遭到排斥。
对于文化，最贴切的描述是“我们这里的做事规矩”所形成的标准信仰和期望。对于他人对自己行为的期望，群体成员会得到某些信息，这些信息进而发展成了文化。文化包括共同目标、信仰、惯例、需求或价值观。从企业到体育俱乐部，从学校到家庭，文化存在于所有群体之中。
培养清醒文化是经营商业的必要条件。文化可以巩固一个组织的根基，令组织得以执行策略、实现目标、完成使命。文化是组织结构中必不可少的一部分，重要性不亚于技术，或许还要甚于技术。柯林斯发现：“技术和技术驱动的革新，对于企业从优秀到卓越的转变，几乎毫无促进作用。”但一般的公司仍然将大量的投资用于购进非清醒资本，对发展清醒（人文）资本的投入却相对较少。
关键的结构性问题是：“我们需要建立什么样的文化才能执行战略和完成使命？”虽然具体的使命需要具体的文化属性，但所有高生产力文化的核心都是清醒商业的素质。这些素质在个人身上很罕见，在组织中更为罕见。要想将这些素质确立为组织的行事之道，必须进行文化变革。
为了实施文化变革，领导者必须改变人们所得到的有关如何融入群体的信息。一旦人们明白融入群体有新的要求，他们便会对自己的行为做出相应的调整。文化变革始于一系列新的信息。文化变革不能口头传达——行胜于言——而最有号召力的传达渠道莫过于领导力。
领导力体现了当权者及有志成为当权者的人应该如何行事。高级管理者的行为只需做出小小的改变，便可传达出重要的信息。
弗雷德·考夫曼：15年来在美国、欧洲、南美各地，与许多企业领导者一起努力的成果。他与各种阶层的管理者共事，从监工到高阶经理，也涵盖各种产业。书中的内容在真实世界经历过数千位领导者的检验与精炼，包括微软、雅虎、思科、谷歌、通用汽车、克莱斯勒、花旗银行、联合利华等。
本文摘编自《清醒：如何用价值观创造价值》，中信出版社。
来源：领教工坊（ID：ClecChina）