在我的组织创新大课中，我讲解过企业发展生命周期。企业发展分为创业期、快速发展期、成熟期、巅峰期四个阶段。这是我结合对3000多家公司的研究，自己总结出来的理论。
而且每一个阶段都有一个关键词，比如：
从0-1的时候，关键词是生存；快速发展阶段，关键词是稳定有序；成熟期的关键词是破局；巅峰期的关键字是跨界。
0-1又分两种情况，一类是从0-1的创业公司；一类是老树新花，属于企业内部孵化的创新业务。
在0-1的阶段，我一直有一个观点，核心团队早期一定是大浪淘沙剩下来的。
因为公司在创业阶段，对新员工要求最高，而且公司太困难了，公司必须生存下去。这时候根本没时间做培训，组织效率最高的就是大浪淘沙。
所以需要有人不断加入，也要让那些不能适应，或者只想占坑位、不愿进取的人离开，通过不断的汰换快速选拔优秀的人才。
当然我们要注意一点，最优秀的人有可能学历不是最高，资历不是最老的。而是这个人最具有奋斗精神，最能跟你同甘共苦，最有理想的人。
无论如何，任用人才都要遵从丛林法则。那么怎么判断？ 在不违背价值观的前提下，强者胜出的唯一标准就是拿到业务结果。
当年我们在阿里也是如此，我是阿里第一批销售，那时招了60个人，最后留下4个，但是这4个人都很厉害。
创业公司对人才的要求就是多专多能，所有的活儿都要干，而且都要拿到结果。
阿里的老人为什么能做各个部门的总裁？因为级别高的人就是这么过来的，早期的时候真的是什么岗位都干过。
所以在0-1的阶段，我们一定要信奉大浪淘沙，剩者为王。
我们要相信那些能够跟随公司打无数的胜仗，身上有军功章，同时也一起经历过失败，也尝到过血和泪的滋味的人，他们的心态和能力，都会无比的强悍。所以剩下来的这些人，是必不可少的铁军拼图。
正如上述所说， 在创业期，我们重点要大浪淘沙。
那么在另外三个阶段呢？
在快速发展期，搭建人才梯队有两个要点：
第一，搭建人才梯队的时候，中基层干部一定要从内部提拔，因为他们要对公司业务最了解，奋斗进取心态最强，空降的外聘人员很难做到这一点；第二，中高层领导可以引进，但一定要考察这个人搭建体系的能力。
成熟期，搭建人才梯队也有两个要点：
要么你招到变革的人才，要么你就找到更高维度的人才。你在同一个水平线上是解决不了问题，我们经常讲降维打击就是这个意思。
巅峰时期的人才梯队建设有两个类比： 第一个叫做平凡人做非凡事，第二个叫做非凡人做非凡事。
其实到这里，你也明白了，实际上企业在不同的阶段，战略重心、需要的文化体系和人才梯队建设的方法都是不同的。
事实上所有的公司都会经历这四个阶段，都会有相对应的问题。所以你必须要知道自己的问题，然后针对性解决，每一年解决一两个点，你的企业才会保持健康的状态。