怎么突破“认知冰山”，把“暗物质”挖掘出来？依笔者多年商业一线的经验来看，很多企业在不自觉地自我设限，陷入低质量发展的循环。企业低质循环主要有如下五种表现（见图2-2）。
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1.企业家自我封顶
最常见的是企业家自我封顶。就像金字塔的高度止于塔尖，企业的高度由企业家的高度决定。企业家自我封顶，会使企业陷入低质量循环的无底“黑洞”，有如下四种具体表现：
一是企业走着走着，就忘记了自己为何出发，忘记了自己的初心。 这是最常见的，企业家通常是为时代的创新发展所诱惑，生怕一日不学习，赶不上潮流。笔者在江浙一带和企业家沟通，感觉尤其明显：由于处富庶之地，一些企业家开风气之先，已经在培训机构“学习”过多次，现在这些企业家已经从热衷上培训班、听到新名词就激动的狂热心态，转变为审慎对待咨询老师、重在甄别真伪优劣的避害心态。
二是企业家的心已经不在企业本身。 我为某企业服务时，客户要秘密启动一项并购预案，需要项目组对并购方式提出建议。原来，并购对象是行业内的一家领先品牌，创始人赌虫上头，输到人被扣押，到了不变卖企业无以济困的地步。企业家心思旁落，企业离衰败也就不远了，这件事让我记忆犹新。
三是企业家的职务错配。 有的企业家把自己陷入事无巨细的日常经营管理工作中；有的企业家年过八旬不交班，上演亲人“宫斗剧”；有的企业家将日常经营放权给班子，无视产业差异、企业基因、发展阶段、梯队厚度等因素，一退到底，虽然拥有大量可支配的时间与精力，却未将其运用于打破企业低质循环、“破圈”至新高度上面。
四是企业家、高管时间的碎片化。 信息时代给了我们海量的资讯，也肢解了我们的时间。碎片化让企业家、高管习惯了赶场式地应对会议、解决问题，这会导致其对企业的本质问题深度思考不够。所以，996、熬夜加班不是最痛苦的，最痛苦的，是企业的突破像无头苍蝇一样，朝着多个方向挥霍着希望、不停地试错。这是一条把很多人湮没在低质量轮回里的时间之河。
2.以副业定义主业
以海航为例。
海航曾经是我们深入研究的一个本土标杆案例，作为后起之秀，海航的优质服务也一度让我们津津乐道。但渐渐地，以常规商业逻辑很难再解释海航这样的并购巨无霸。当公司合伙人同事接洽海航子孙公司的咨询需求时，我们内部已经形成一种共识：就需求谈需求，就人力资源谈人力资源，就组织管控谈组织管控，不再延展行业扫描、战略研判。
我们看到，海航的胃口是饕餮式的。截至2021年海航破产重整，它的并购扩张已经外延至第四个圈层。作为偏处海南一隅的地方性航空公司，海航自2003年“非典”后，展开对国内外航空公司的抄底并购，野心初显；然后是范围更广的相关多元并购，收酒店、融资租赁、地面服务、保障等外围资产于囊中；再后是眼花缭乱的非相关资产收购，囊括商品零售、旅游、金融、物流、船舶制造、生态科技等各种业态（见图2-3）。加上其全资及控股子公司后，用一张纸很难画下公司架构全貌。这在企业案例中都是很少见的。
要说明的是，对能力结构要求多样化的扩张，是反智的，也是盲目的。业务多元化不是问题，业务多元化背后的能力差异化才是问题。海航的扩张始于抄底，终于过度自信，直至由盛转衰。盲目扩张的临界点很好判断：“辅菜”胜过了“主菜”，副业超过了主业。当企业主业出现瓶颈后，企业家会探讨通过发展种子业务、培育第二曲线，以拯救公司于未倾，我们通常会闻言相劝，就是这个原因。
3.缺乏创造价值意识
几乎没有人不知道企业要创造价值。但现实经不起深究，缺乏创造价值意识的企业并不鲜见。
一家生产特优食用酒精的企业集团，在业内久负盛名，很受国内中高档白酒企业的青睐。何为特优？就是生产工艺领先。企业长期摸索出一种八塔蒸馏酒精生产工艺，酒精提取非常纯净。企业的污水处理等环保设施也很先进，甚至有人打趣说，连鱼都嫌干净，可见企业加工基础、技术实力的雄厚。但问题在于，产业链中的上游原材料成本连年上涨，即使企业管控水平很优秀，利润依然不理想，用负责人的话说就是“几乎不挣钱”。这时，如果还汲汲于从企业的“供—研—产—销”去找问题，还执着于工艺领先，更多的只是增加成本或者零敲碎打，于解决问题基本无益。
一家从事粮食深加工业务的农业产业化国家重点龙头企业，创业20年以来，经营状况一直良好，但近几年连年陷入亏损。导致企业产能很高但加工量就是上不去，经营压力很重。负责人向我透露说，企业拥有9万吨的乌克兰玉米进口配额，这似乎成了“幸福的烦恼”：9万吨配额的量上不上、下不下，一船运输6万吨的话，下一船就很难拼配，运输成本就会增高。负责人希望政府加大配额。
我苦笑：加大配额就能解决亏损问题吗？
一家销售额约2亿元的五金建材企业，它的产品名录中列出10大系列、100余种产品。项目组进场后和企业交流单个SKU（库存进出计量的基本单位）的产出问题，企业负责人也感觉有问题，但坚持认为经销商个性化的需求都要满足，很难精简。我精选了一些相关案例发给负责人，并在公司大会上频频用“iPhone为什么只有一个Home键”“谷歌为什么只有一个搜索框”等案例冲击大家的认知。最终，产品精简后的效果大超企业预期。
以上均是缺乏创造价值意识的案例。每家企业上墙的口号大同小异，但各家的业绩极为不同。
4.陷入规模成长陷阱
我曾经同时为两家消费品企业展开咨询项目。两家企业产品相近，规模相若，在行业内都是实力担当。
正值年底，甲企业的年终总结会上，精心筹备的歌舞、才华横溢的演员，让人心潮澎湃。领导铿锵有力的总结报告，突出讲述了公司新研发的产品系列经过一年的拼搏努力，其营收获得了两位数的增长，虽然总量尚小，但表现出了强劲的增长势头；主打产品在日趋白热化的市场竞争下，也略有增长。这是拼搏的一年，也是胜利的一年。
不久，我又受邀参加了乙企业的年终总结会。歌舞表演后，领导讲述了一年来在产品布局、市场布局、技术布局上的成果，虽然主打产品销售规模增长的幅度不大，但经营利润实现了质的突破，获得两位数的增长；某项技术创新应用于新产品；在省内某重大攻关项目上，全体技术人员加班加点完成任务，为公司获得荣誉。场景同样令人信心倍增，心潮澎湃。
有了横向对标，相当于有了“第三只眼”，我因此能够冷静客观地看待两家企业的业绩成长。这两家企业都已陷入规模成长陷阱。这是自带喜感却又让人很难笑出来的事。甲企业主力产品的增长，在同类规模企业中已现颓势；乙企业的利润突破，事实上是在战略收缩的基础上获得的最好结果。
所以，洞察是怎么来的？是在占有资料的基础上得出来的。任何企业当然都应该找出自己的突出成果和优势，但若说“打着灯笼也找不着对手”，要么是天才，要么是自大，忘记自己的“圈”了。
5.管理大于经营
咨询顾问是一种经常出没于企业会议场合的职业，而且必须“嚎叫几声”，以显存在。由于工作关系，我参加过很多企业的经营分析会，突出的感觉是，开不好经营分析会，甚至不会开会的企业也并非少数。
公司的月度经营分析会是怎么开的？其基本流程是不是财务部门例行宣布财务报表数据？讨论的议题是不是计划调度、生产管理、质量管理、营销进度、技术开发、办公管理等部门工作总结？
我经常和企业说，这其实是开了两个会，一个是财务部门的例行宣布会，另一个是各部门的例行工作会。企业的经营分析会，要害一是突出经营，而不是管理；要害二是注重分析，要探讨指标数据背后的东西，而不是简单对比、例行公事了事。所以要分析讨论的，是产品、市场、定价、竞争对手、创新、商业模式等，是企业经营者们开的会，是聚焦经营的会。至于管理工作，可以下移到各负责人层级。
为什么创造了“六西格玛”管理技术的摩托罗拉，一个铱星项目就能让它倒掉？为什么曾经贵为手机业老大的诺基亚，在2014年其手机业务被微软收购后，时任CEO约玛·奥利拉说“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了？”他说的“并没有做错什么”，至多是“正确地做事”，遵循的是管理原则，对于按键式的手机向平板触摸屏手机转变这一新消费趋势却视而不见，是没有“做正确的事”。一旦企业管理大于经营，就意味着警钟敲响了。
陷入经营低质循环的企业，往往会在某些管理方面精益求精，常常有以下四种表现。
一是注重管理甚至控制。 一家区级城投企业，承担开发区建设的省级战略项目，领导着力贯彻落实项目负责制，以确保各建设项目的交期，但项目经理提交上来的项目建设方案往往缺少项目成本测算以及关键的里程碑时间，原因就是搞不定成本部门、运营部门的同事，一旦为企业服务的“随从”摇身变成管事的“婆婆”，职能部门变成事实上的管理部门、控制单元，企业就陷入了低质循环。
二是注重形式而非内容。 在一个企业综合管理咨询项目中，有一次企业老板找我，原来年终将近，老板认为我们对企业问题看得透彻，又有思路方法，遂抛开助理，委托我写年终讲话稿。我无法推辞，字斟句酌时才发现，讲话稿背后是有深意的，这是企业领导在这一年中为数不多的对员工展示影响力的场合，当然是企业的重大事项，常常形式大于内容。
三是注重形象和条件。 我毕业后，曾经在某上市公司做销售，董事长个性桀骜，动辄批评某些不得力的高管。一次，某新品要打开乡镇市场，董事长要求我们必须做一场大型推广活动，而且要“不花钱办大事”。后来历经数百家企业，当看到企业尤其注重外观形象、条件和物理设施，搞农业的动辄排出一长溜农化服务车辆，搞房地产的建造豪华的“白宫”式建筑，业务员没有配车就下不了市场时，我就知道，这些企业要出现各种问题了。
四是非量化指标大行其道。 不是所有考核指标都必须量化，但企业考核不以量化指标为主是一种怠惰。平时同事之间其乐融融，一到考核周期临近，开始鸡飞狗跳，导致企业绩效考核成为一场拉锯战。如果领导费尽心力考虑的是平衡，这个企业就生病了。
本文 摘选自《破圈战略》，李国华著
中国财富出版社出版
来源：华夏基石管理评论
