编者按：企业管理是一个循序渐进的过程，想要成为优秀的企业管理者，除了具备系统的企业管理知识以外，掌握一套系统完善的企业管理工具必不可少。
法则一：集中力量办大事—无处不在的80/20法则
（一）基本概念：
80/20法则（The 80/20 Rule）又称为帕累托法则(Pareto Principle）、二八定律、帕累托定律、最省力法则、不平衡原则、犹太法则等。
80/20法则只是帕累托分布函数在特定常数时的一个特定值，其他极端的还有64：4等，在财富分配方面，意味着80%的财富被20%的人拥有，或者64%的财富属于4%的人。
（二）法则原理：
80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：
•多数，它们只能造成少许的影响；
•少数，它们造成主要的、重大的影响。
一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系往往是不平衡的。若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系；结果、产出或报酬的80％取决于20％的原因、投入或努力。
例如，世界上大约80％的资源是由世界上15％的人口所耗尽的；世界财富的80％为25％的人所拥有；在一个国家的医疗体系中，20％的人口与20％的疾病，会消耗80％的医疗资源。
（三）展开说明：
（1）80/20原则表明在投入与产出、原因与结果以及努力与报酬之间存在着固有的不平衡。这说明少量的原因、投入和努力会有大量的收获、产出或回报。只有几件事情是重要的，大部分都微不足道。
（2）80/20关系提供了一个较好的基准。
一个典型的模式表明，80%的产出源自20%的投入；80%的结论源自20%的起因；80%的收获源自20%的努力。
（3）80/20原则包含在任何时候对原因的静态分析，而不是动态的。
使用 80/20原则的艺术在于确认哪些现实中的因素正在起作用并尽可能地被利用。
（4）80/20这一数据仅仅是一个比喻和实用基准。
真正的比例未必正好是80%：20%。 80/20原则表明在多数情况下该关系很可能是不平衡的，并且接近于80/20。
（5）80/20原则极其灵活多用。
“它能有效地适用于任何组织、任何组织中的功能和任何个人工作。”它最大的用处在于：当你分辨出所有隐藏在表面下的作用力时，你就可以把大量精力投入到最大生产力上并防止负面影响的发生。
（6）80/20法则专家告诉我们，要遵守下列事项：
•鼓励特殊表现，而非赞美全面的平均努力；
•寻求捷径，而非全程参与；
•选择性寻找，而非巨细无遗的观察；
•在几件事情追求卓越，不必事事都有好表现；
•在日常生活中，找人来负责一些事务，我们可以让园艺师、汽车工人、装潢师和•其他专业人士来发挥最大的效益，不需事必躬亲；
•小心选择事业和雇员，如果可能，就自己当老板；
•只做我们最能胜任且最能从中得到乐趣的事；
•从生活的深层去探索，找出那些关键的20％，以达到80％的好处；
•平静，少做一些，锁定少数能以80/20法则完成的目标，不必苦苦追求所有机会。当我们处于创造力巅峰，幸运女神眷顾的时候，务必善用这少有的“幸运时刻”。
（四）在商业中，值得应用80/20法则的十个顶尖领域：
（1）战略：除非你用80/20原则仔细观察过你企业的不同层面并重新制定你的战略，否则你几乎不可避免地要为太多人浪费太多精力。“这个原则对确定您的事业发展方向具有极大价值。”
（2）质量：很小比例的质量缺陷往往造成最频繁的质量问题。如果你弥补了最关键的20%的质量缺口，你将获得80%的利益。仅仅靠纠正20%的起因，你就可排除80%的客户投诉。
（3）降低成本:降低成本是一项昂贵的业务，请集中你80%的精力花在那些（大概是20%）最有潜力降低成本的地方。
（4）市场：营销应致力于提供优质服务，而现有的产品或服务的20%创造了80%的利润。应该以最大努力来留住为公司提供80%利润的20%的客户。
（5）销售： 监管销售业绩的关键是停止考虑平均力量，而要开始考虑80/20原则。留住表现佳的销售员，让每个人都能采用取得投入、产出的最高比率的方法。让销售员努力用20%的产品创造80%的销售额，并把握那些能做成80%生意的和创造80%的利润的客户。
（6）信息技术：投资的回报通常遵循80/20原则：所得利益的80% 源自最简单系统的20%。大多数软件用80%的时间仅仅完成20%的有效指令。
（7）决策和分析：收集80%的数据，在最初有效的20%的时间内，作出80%的相关分析。
（8）库存管理：大约80%的存货仅仅占据所有销售额的20%。
（9）管理：任何工程的80%的价值源自20%的行为。
（10）协商：问题的20%或更少将包含争议部分的80%的价值；在最后20%的有效时间内将会出现80%的让步。
要想成功进行管理变革以及成功地将80/20理论运用到你的公司，你需要证明简单就是美并讲明原因。除非你明白这一点，否则你永远都不会放弃你目前业务上没有效益的80%及其管理费用。
不要单一地应用80/20分析法和策略。像其它任何简单而实用的工具一样，80/20分析法有时会被误解、误用，成为经常犯错误的借口。如果不恰当并直接运用80/20分析法，它会让你误入歧途。
法则二：建立合适的组织规模—最佳数字的“150法则”
（一）基本概念：
（1）定义:
150定律（Rule Of 150），即著名的“邓巴数字”，由英国牛津大学的人类学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar）在20世纪90年代提出。该定律根据猿猴的智力与社交网络推断出：人类智力将允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人，四舍五入大约是150人。
人类的社交人数上限为150人，精确交往深入跟踪交往的人数为20人左右。
（2）该定律指出：
人的大脑新皮层大小有限，提供的认知能力只能使一个人维持与大约150个人的稳定人际关系，这一数字是人们拥有的、与自己有私人关系的朋友数量。也就是说，人们可能拥有150名好友，甚至更多社交网站的“好友”，但只维持与现实生活中大约150个人的“内部圈子”。而“内部圈子”好友在此理论中指一年至少联系一次的人。
（3）150定律还告诉人们，每一个人身后，大致有150名亲朋好友。如果赢得了一个人的好感，就意味着赢得了150个人的好感；反之，如果得罪了一个人，也就意味着得罪了150 个人。在社交过程中，接触不同的人，赢得对方的好感，从而快速积累人脉资源，扩大人脉关系网。
（二）启示
（1）社交网络给了我们联系，却未必能给我们交流；拉近了我们的距离，却未必增加我们的亲密；激发了我们社交的天性，却可能磨平了我们沟通的能力。社交的幸福感来自社交的质量而不是数量，来自于沟通的深度而不是频率。
（2）许多人认为幸福是在竞争中获胜，胜者得到好的工作、美满的家庭和大把的钞票，败者就该沦为不幸。罗宾的定律告诉我们，平衡的人事关系才会带给你幸福的生活。这也有助于我们考虑该如何对待他人。
（3）企业在建立合适的组织规模和管理跨度时，根本的原则就是要尽量小。
法则三：多一份胜算就出手—51%法则
（一）定义：
51%法则一般指的是非此即彼，二者必须择其一的选择。此与彼，几乎有着相同的吸引力。如果其中一个有51%的选择理由，那就应该毫不犹豫地选择它，这就是所谓的51%原则。
（二）引申义：51%无缝工作理念
（1）所谓“51%无缝工作理念”，顾名思义，就是将组织中需要相互配合的工作分成两半（两个50%），要求配合双方（也包括多方）主动多想一点、多学一点、多做一些，在做好属于自己那一半（50%）工作同时，能尽力多做1%，从而实现工作的无缝连接。“51%无缝工作理念”倡导的是一种合作精神，一种高效工作的理念，一种积极的工作态度。
51%无缝工作理念要求我们不仅要全心全意、尽职尽责地关注自己的本职岗位，恪守自己的本分，还应该思考“别人需要我做什么”、“我还可以帮助别人做什么”，在尽力做好分内工作的基础之上再多做一点。只有将每个人、每个部门的工作范围都划到51%，才能消除工作的真空带，实现无缝对接；只有大家彼此都为对方着想，才能促进团队的沟通和融合。
主动工作是一种珍贵的素养，一种良好的工作态度，而主动配合工作更是一种值得褒奖的工作态度。这种主动是一种品质的体现——接到一项工作任务，首先与配合部门、岗位人员进行沟通，主动交底、主动揽活，真诚的态度，坦荡的胸襟，无私的境界，体现出为人处事的品格；这种主动是一种能力的体现——面对工作，能提出自己的理解、判断、计划，能发现工作中存在的问题，能向别人提出建议，这些都是具备高素质工作能力的体现；这种主动还是一种创新的体现——每个人对自己的岗位是熟悉，对别人的岗位时常界限很清。51%无缝工作理念，要求每个人必须打破界限，突破固有思维，创新自己的工作，为他人提供更多的帮助，以求达到工作的高标准、高目标。
51%无缝工作理念要求每个人以强烈的责任心投身于工作，以全部精力聚集于工作。
付出多少，得到多少，这是大家众所周知的因果法则。也许投入无法立刻得到相应的回报，但不要气馁，应该一如既往地多付出一点，回报往往会在不经意间，以出人意料的方式出现。51%工作理念更强调我们不刻意去追求这种回报，视工作为乐，以工作为趣。也只有拥有这样的理念，才能心甘情愿地去做51%的工作，才能理解51%工作理念所含有的快乐精髓，才能真正体会51%工作的趣味所在。而这，也正是51%工作理念给我们的最大回报。
法则四：精诚所至、金石为开—锲而不舍的“931现象”
“931”现象是指一位保险公司的推销员发现了一个神秘的现象，即向9名客户推销就会有3名客户产生投保的想法，而且这3名客户中，一定会有1人投保。营销专家称之为“成效比率”。
“931”现象其实告诉我们，要想得到顾客的认可，必须要有锲而不舍的精神，而且要采取相应的办法，才能获得成功。
“931现象”的启示：“天下没有免费的午餐”，打开市场、赢得客户认可的秘诀是锲而不舍的付出。
法则五：让你的一分钟更有价值《一分钟管理法则》
（一）内容
一分钟管理法的具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。一分钟管理法则大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。
（1）一分钟目标
所谓一分钟目标，应该在250个字内表达清楚。
（2）一分钟赞美
一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。
（3）一分钟惩罚
一分钟惩罚，是指某件事情应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。
（二）作用
一分钟管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评,促使他今后工作更加认真。
（三）管理应用
许多企业纷纷采用一分钟管理法则，并取得了显著的成效，具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
（1）一分钟目标：就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，都应该在250 个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
（2）一分钟赞美：就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所傲的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。
（3）一分钟惩罚：当下属出了差错，一分钟经理会立即做出反应，惩戒完了就行了，一般不会拖太长时间。一分钟经理知道，惩戒及时，反馈就及时；对事不对人，才有助于工作的结果，才能有效影响后面的行为。因为，一次只处理一种行为，目的会更明确、更合理，而被惩戒的人也不会有很大的压力，下属更容易接受。
法则六：顾客传播效应—“1：8：25法则”
“1：8：25”法则是市场营销学的基本法则之一，其含义是：一个顾客如果觉得某种产品好的话，他可能要将这种好感告诉8个人；反之，如果不满意某种产品的话，他则可能向25个人抱怨这种产品的坏处。
（一）“1：8：25”法则的基本内容
这个法则的基础是生活中由亲情、友情等关系编织起来的网，每个独立的人都会通过这张网影响身边的人，这张现实存在的网，可以扩散愉快的感情，也会传递不良的影响。从而影响着对产品的营销。
（二）“1：8：25”法则对安全工作的意义
安全工作中始终在强调的一点就是“责任”。由这个“1：8：25”的社会网来看，这种“责任”实际上并非仅仅止于员工对本职工作的责任，它所包含的是更大意义上的社会责任。愿我们每位员工在工作中都能想到我们要为之负责的这张“网”，考虑到另外的8个，甚至是25个人投在自己身上的希望的目光，用心做好每一件事情，确保企业生产、产品、销售与员工人身的安全。
法则七：圆满360的非凡魅力—360度考核法
（一）内容简介
（1）360度绩效评估法，又称为全方位考核法，360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。
（2）该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
（3）这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。
它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。
（二）360度绩效考核法作具有如下作用：
第一，有助于实现组织的战略目标；
第二，有助于组织文化的转变；
第三，有助于员工的个人发展；
第四，有助于强化团队工作的效率；
第五，符合员工培训和人才选拔的需要。
（三）360度绩效考核法的内容
① 自己考核自己
自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力，并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
② 同事考核自己
同事的评价，是指由关联部门同级别人员互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
③ 下属考核自己
由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。
④上级领导考核自己
上级主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由上级主管来执行。因此身为上级主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。
法则八：战略的选择—4+2管理法则
（一）4+2法则是指：在4个首要管理实践，即战略、执行、文化、和组织上要做到个个优秀；又在4个次要管理实践，即人才、创新、领导力和兼并合作选取2项做好，便能长期拥有良好的企业业绩。
（二）核心内容：
1、首要管理实践4要素
（1）在战略方面：制订和保持界定明确、沟通充分、重点突出的战略比制订何种战略更重要。
（2）在执行方面：搞清楚如何执行，比执行什么更重要。
（3）在文化方面：创造一个鼓励高绩效、高标准的氛围比营造一个快乐的工作环境更重要。成功者家居货栈公司就努力营造一种氛围，让公司的每一个人都感到自己是公司的主人；而凯马特则信奉命令与控制式的领导风格。
（4）组织结构方面：不管按何种形式来架构组织，关键的是要能精简工作、减少官僚主义。
2、次要管理实践4要素
（1）人才方面：成功企业不仅设法留住人才，而且创造环境培养人才。
（2）创新方面：领先企业对那些能够推动行业变革的突破性创新孜孜以求。
（3）领导方面：公司总经理是否能和员工建立良好的关系、能否及时发现机遇和问题所在，都和公司的命运息息相关。
（4）兼并方面：不管并购的动机是什么，成功企业都不会贸然进入和自己的核心业务相距甚远的领域，它们通过一套高效的运作体系来发展优势互补的新业务，推动公司的成长。
法则九、“零缺陷”的完美商业追求—6σ（西格玛）管理秘籍
（一）基本概念
（1）“σ”（西格玛）是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者用占销售额15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
（2）六西格玛（6σ）管理的三层含义
1）是一种质量尺度和追求的目标
2）是一套科学的工具和管理方法，运用 DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。
3）是一种经营管理策略。6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
（二）六西格玛（6σ）管理水平标准：
•6个西格玛=3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户；
•5个西格玛=230失误/百万机会－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户；
•4个西格玛=6,210失误/百万机会－意味着较好的管理和运营能力，满意的客户；
•3个西格玛=66,800失误/百万机会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力；
•2个西格玛=308,000失误/百万机会－意味着企业资源每天都有三分之一的浪费；
•1个西格玛=690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存。
（三）六西格玛（6σ）管理原则
六西格玛（6σ）管理的基本原则就是经济性。最大限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给社会创造价值。
其主要原则包括以下六个各方面：
1．真诚关心顾客。
六西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
2．根据资料和事实管理。
六西格玛的首要规则便是厘清事实。要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量（measurement），然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
3．以流程为重。
无论是设计产品，或提升顾客满意，六西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
4．主动管理。
企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑“为什么要这么做”，而不是常说“我们都是这么做的”。
5．协力合作无界限。
改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。六西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。
6．追求完美，但同时容忍失败。
在六西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。
（四）六西格玛管理目标
defect reduction（减少缺陷）
yield improvement（提高产量）
improved customer satisfaction（提高客户满意度）
higher net income（较高的净利润）
（五）六西格玛（6σ）管理实施程序：
第一、辨别核心流程
核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。
第二、定义顾客需求
主要包括两方面：一是收集顾客数据，制定顾客反馈战略；二是分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。
第三、对现状进行绩效评估
评估步骤如下：
1．选择评估指标。
①这些评估指标具有可得性，数据可以取得。
②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。
2．对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。
3．确定评估指标的资料来源。
4．准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。
5．实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。
6．通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。
第四、实施流程改进
首先对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。确定优先次序，企业如果多方面出手，就会分散精力，影响6σ管理的实施效果。对业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：
1．定义（Define）。定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？
2．评估（Measure）。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。
3．分析（Analyze）。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。
4．改进（Improve）。拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施6σ改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。
5．控制（Control）。根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。
第五、形成六西格玛（6σ）管理系统
1．提供连续的评估以支持改进。
在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力；将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实行连续的评估，让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心；任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。
2．定义流程负责人及其相应的管理责任。
采用了6σ管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。
3．实施闭环管理，不断向6σ绩效水平推进。
6σ改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。
（六）六西格玛管理实施人员组成
（1）勇士：企业高层管理者中负责六西格玛实施的管理者。
负责部署西格玛的实施和全部支援工作。负责确定或选择六西格玛项目。跟踪或监督六西格玛的进展。
（2）大黑带：六西格玛实施技术总负责。
协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供六西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。
（3）黑带：来自企业的各个部门，经过六西格玛管理革新过程和工具的全面培训，熟悉六西格玛管理革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。
（4）绿带：经过培训，在自己的岗位上参与六西格玛项目的人员。
（5）人员比例：一般情况下每一千名员工的企业，设立大黑带：1名；黑带：10名；绿带：50-70名。
（七）企业实施六西格玛管理具体步骤
1．六西格玛管理实施前准备——制定企业战略。
企业在实施六西格玛之前，必须制定企业的战略。企业战略一旦确定，就要考虑如何将企业的战略具体展开和付诸实施，这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标。
2．六西格玛项目选择。
六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致，即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。
3．制定并实施六西格玛项目计划。
为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队章程。
4．项目阶段评审。
为了保证项目严格按计划执行，需对项目进行定期的阶段评审。
5．项目效果评价。
项目效果的评价分为两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成；二是间接效益评价，主要包括项目所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。
6．建立属于自己的六西格玛管理模式。
要建立共享学习机制，定期开展六西格玛项目交流，构建学习的信息平台，编写内部培训教材，培养黑带，将六西格玛推广工作日常化并鼓励企业的黑带、绿带参与国内外六西格玛交流。
（八）企业实施六西格玛管理的好处
（1）能够提升企业管理的能力；
（2）能够节约企业运营成本；
（3）能够增加顾客价值；
（4）能够改进服务水平；
（5）能够形成积极向上的企业文化。
（九）精益六西格玛（6σ）：六西格玛管理与精益生产的结合，是两者的互补。
1．两者都是持续改进，追求完美理念的典范。正是由于两者精髓上的同质性，两者才能有结合的可能性。
2．精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。
3．精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是引起浪费的一种原因，所以，两种模式关注的对象不是对立的，而是具有互补性。
（十）精益六西格玛的作用
1、减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；
2、减少在制品数量、减少库存、降低成本、降低浪费；
3、缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和相应顾客需求；
4、改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；
5、提高顾客满意度、提高市场占有率。
法则十：把沸点再提高1度—101°C理论
在物理学上，关于水的沸点的论述中还有一个假定的理想前提“一标准大气压下”。如果压力高于一标准大气压，那么水的沸点就不再是100°C了，而是高于100°C。“101°C理论”随之产生。
（一）101°C理论概述
从现实的经济社会来看，面临的情况很复杂，不是仅仅靠增加投入（增加市场广度、增加广告的频率、增加对人员的压力等）就可以实现的。甚至有的时候，即使想增加投入都“欲投无门”，况且，即使这时能够通过所谓增加“能量”的方式来加以解决，这也不是大多数企业愿意采取的方式，毕竟这样带来了费用的增加，而且还是一种在见到收效之前的风险性投入。那么，有什么系统的方法论和战略和策略体系来解决这“增加1°C”的难题呢？ 这就是“101°C理论”所要解决的问题。
（二）101°C理论逻辑概述
1、面对压力的增强，水的沸点将发生什么变化？
物理学关于水的沸点的定义是“一标准大气压下，水的沸点为100°C”，当压力大于一标准大气压时，水的沸点就将升高（增加的压力越大，沸点就越高），而产生达到100°C时，仍然不沸腾的现象。
2、导致“沸点不沸”的压力的增强来自于何方？
从自然界的环境来看，压力的变化可能来自天气的变化、受测水所处海拔高度、大气运动的变化、水的纯净度等。从实验室的环境来看，认为改变受测水所承受压力的方法有很多，可以在一个密闭的容器中增加压力，可以通过化学物质的添加导致水分子结构的变化等。
在社会经济环境下，“压力”来自于何方？概括而言，有以下几点：
（1）竞争的加剧。
在人类社会中，任何经济行为或事件都不可能在一种密闭的、不受外界影响的理想状态下运行的，它都会受到竞争（即使是垄断行业，一样存在潜在的竞争，因为只要有垄断利益存在，就必定会有“第二人”试图加入到这种垄断的超额利益分配中去，因而就会存在保卫垄断与打破垄断的竞争），它都必然是动态的。（2）法律、政策环境的变化。
在任何意识形态的社会、经济环境下，经济运行都离不开法律、政策的约束与调控。
（3）行为实体（财团法人、社团法人、自然人、政府机构等）自身的变化。
行为实体自身的管理水平、决策机制、人才结构、质量管理等如果与变化中的现实市场不相适应，也会形成来自于内部的压力，导致“沸点不沸”。
3、当大气压增强时，水已经被加热到100°C却没有沸腾，应该采取什么策略应对？人们的反应无外乎以下几种：
第一是沉醉于100°C条件下的“曾经沸腾过”，而不愿面对“沸点不沸”的现实，终于离沸腾越来越远了，甚至变成了“生水”；
第二是不深入地探询究竟，而是沿袭一标准大气压下的烧水方法，最终还是无法逃脱“沸点不沸”的结局；
第三是正确地分析“沸点不沸”的原因，并找到在更大压力下的“沸腾之道”正确运用“101°C理论”。
4、在压力增强的现实条件下，如何将水加热到101°C，使它真正地沸腾起来？
从物理学的角度讲，要在压力增强的现实条件下，如何将水加热到101°C，使它真正地沸腾起来，就是增加对水的热能传递，使水的液态分子结构在获得更多能量的条件下突变为气态结构。
5、101°C理论的核心精髓
“101°C理论”的精髓就是“经济辨证法”、“实效型创新”与“一对一营销”三者的结合。只有将辨证分析经济现象把握问题深层本质、推行以实效为目的的全脑创新与针对每个具体运行实体量体裁衣三者结合起来，才能完成“101°C理论”的新时代的任务。
法则十一：轻松实现现代管理—5S现场管理法
5S现场管理法，现代企业管理模式，5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”。
（一）5S管理项目
第一项：整理
Δ定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。
Δ目的：
1.改善和增加作业面积；
2.现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；
3.减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；
4.消除管理上的混放、混料等差错事故；
5.有利于减少库存量，节约资金；
6.改变作风，提高工作情绪。
Δ意义：把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。
第二项：整顿
1、定义：必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。
2、目的：不浪费时间寻找物品，提高工作效率和产品质量，保障生产安全。
3、意义：把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简洁的流程下完成作业。
4、要点：
(1)物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；
(2) 物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；
(3)物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。
第三项：清扫
1、定义：清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。
2、目的：清除“脏污”，保持现场干净、明亮。
3、意义：将工作场所之污垢去除，使异常之发生源很容易发现，是实施自主保养的第一步，主要是在提高设备稼动率。
4、要点：
① 自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；
② 对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；
③ 清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。
第四项：清洁
1、定义：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。
2、目的：认真维护并坚持整理、整顿、清扫的效果，使其保持最佳状态。
3、意义：通过对整理、整顿、清扫活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。
4、要点：
① 车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；
② 不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，洗澡等；
③ 工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；
④ 要使环境不受污染，进一步消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。
第五项：素养
1、定义：人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，使每个人都成为有教养的人。
2、目的：提升“人的品质”，培养对任何工作都讲究、认真的人。
3、意义：努力提高员工的自身修养，使员工养成良好的工作、生活习惯和作风，让员工能通过实践5S获得人身境界的提升，与企业共同进步，是5S活动的核心。
（二）5S管理原则
常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律：
整理，区分物品的用途，清除多余的东西；
整顿，物品分区放置，明确标识，方便取用；
清扫，清除垃圾和污秽，防止污染；
清洁，环境洁净制定标准，形成制度；
素养，养成良好习惯，提升人格修养。
（三）5S管理效用
5S管理的五大效用可归纳为5个S，即：Safety（安全）、Sales（销售）、Standardization（标准化）、Satisfaction（客户满意）、Saving（节约）。
1．确保安全(Safety)
通过推行5S，企业往往可以避免因漏油而引起的火灾或滑倒；因不遵守安全规则导致的各类事故、故障的发生；因灰尘或油污所引起的公害等。因而能使生产安全得到落实。
2．扩大销售(Sales)
5S是一名很好的业务员，拥有一个清洁、整齐、安全、舒适的环境；一支良好素养的员工队伍的企业，常常更能博到客户的信赖。
3．标准化(Standardization)
通过推行5S，在企业内部养成守标准的习惯，使得各项的活动、作业均按标准的要求运行，结果符合计划的安排，为提供稳定的质量打下基础。
4．客户满意(Satisfaction)
由于灰尘、毛发、油污等杂质经常造成加工精密度的降低，甚至直接影响产品的质量。而推行5S后，清扫、清洁得到保证，产品在一个卫生状况良好的环境下形成、保管、直至交付客户，质量得以稳定。
5．节约(Saving)
通过推行5S，一方面减少了生产的辅助时间，提升了工作效率；另一方面因降低了设备的故障率，提高了设备使用效率，从而可降低一定的生产成本，可谓“5S是一位节约者”。
（四）5S管理推行目的（八大目的）
1．改善和提高企业形象
整齐、整洁的工作环境，容易吸引顾客，让顾客心情舒畅；同时，由于口碑的相传，企业会成为其它公司的学习榜样，从而能大大提高企业的威望。
2．促成效率的提高
良好的工作环境和工作氛围，再加上很有修养的合作伙伴，员工们可以集中精神，认认真真地干好本职工作，必然就能大大地提高效率。试想，如果员工们始终处于一个杂乱无序的工作环境中，情绪必然就会受到影响。情绪不高，干劲不大，又哪来的经济效益？所以推动5S，是促成效率提高的有效途径之一。
3．改善零件在库周转率
需要时能立即取出有用的物品，供需间物流通畅，就可以极大地减少那种寻找所需物品时，所滞留的时间。因此，能有效地改善零件在库房中的周转率。
4．减少直至消除故障，保障品质
优良的品质来自优良的工作环境。工作环境，只有通过经常性的清扫、点检和检查，不断地净化工作环境，才能有效地避免污损东西或损坏机械，维持设备的高效率，提高生产品质。
5．保障企业安全生产
整理、整顿、清扫，必须做到储存明确，东西摆在定位上物归原位，工作场所内都应保持宽敞、明亮，通道随时都是畅通的，地上不能摆设不该放置的东西，工厂有条不紊，意外事件的发生自然就会相应地大为减少，当然安全就会有了保障。
6．降低生产成本
第六个目的，强调的是降低生产成本。一个企业通过实行或推行5S，它就能极大地减少人员、设备、场所、时间等这几个方面的浪费，从而降低生产成本。
7．改善员工的精神面貌，使组织活力化
第七个目的，可以明显地改善员工的精神面貌，使组织焕发一种强大的活力。员工都有尊严和成就感，对自己的工作尽心尽力，并带动改善意识形态。
8．缩短作业周期，确保交货
推动 5S，通过实施整理、整顿、清扫、清洁来实现标准的管理，企业的管理就会一目了然，使异常的现象很明显化，人员、设备、时间就不会造成浪费。企业生产能相应地非常顺畅，作业效率必然就会提高，作业周期必然相应地缩短，自然能确保交货日期。
（五）5S管理实现手法
（1）实施要点
整理：正确的价值意识——“使用价值”，而不是“原购买价值”
整顿：正确的方法——“3要素、3定”+ 整顿的技术
清扫：责任化——明确岗位5S责任
清洁：制度化及考核——5S时间；稽查、竞争、奖罚
素养：长期化——晨会、礼仪守则
（2）推行步骤
步骤1：成立推行组织
步骤2：拟定推行方针及目标
步骤3：拟定工作计划及实施方法
步骤4：教育
步骤5：活动前的宣传造势
步骤6：实施
步骤7：活动评比办法确定
步骤8：查核
步骤9：评比及奖惩
步骤10：检讨与修正
步骤11：纳入定期管理活动中
（3）实施方法
3.1 抽屉法：把所有资源视作无用的，从中选出有用的。
3.2 樱桃法：从整理中挑出影响整体绩效的部分。
3.3 疑问法：该资源需要吗？需要出现在这里吗？现场需要这么多数量吗？
3.4 IE法：根据动作经济原则，将使用频率高的资源进行有效管理。
3.5 装修法：通过系统的规划将有效的资源利用到最有价值的地方。
3.6 流程法：对于布局，按一个流的思想进行系统规范，使之有序化。
3.7 标签法：对所有资源进行标签化管理，建立有效的资源信息。
3.8 雷达法：扫描权责范围内的一切漏洞和异端。
3.9 矩阵推移法：由点到面逐一推进。
3.10 荣誉法：将美誉与名声结合起来，以名声决定执行组织或个人的声望与收入。
3.11 流程再造法：执行不到位不是人的问题，是流程的问题，流程再造为解决这一问题。
3.12 模式图法：建立一套完整的模式图来支持流程再造的有效执行。
3.13 教练法：通过摄像头式的监督模式和教练一样的训练使一切别扭的要求变成真正的习惯。
3.14 疏导法：像治理黄河一样，对严重影响素养的因素进行疏导。
（4）实施原则：
4.1 三易原则：易取、易放、易管理。
4.2 三定原则：定位、定量、定标准。
4.3 三扫原则：扫黑、扫漏、扫怪。
4.4四适原则：适时、适量、适质、适地。
4.5 OEC原则：日事日毕，日清日高。
（5）实施中易出现的问题
1．员工不愿配合，未按规定摆放或不按标准来做，理念共识不佳。
2．事前规划不足，不好摆放及不合理之处很多。
3．公司成长太快，厂房空间不足，物料无处堆放。
4．实施不够彻底，持续性不佳，抱着应付心态。
5．评价制度不佳，造成不公平，大家无所适从。
6．评审人员因怕伤感情，统统给予奖赏，失去竞赛意义。
（6）实施意义
5S是现场管理的基础，是TPM（全员参与的生产保全）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。
5S现场管理法能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。
实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影的。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。
5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S活动，从现场管理着手改进企业“体质”，则能起到事半功倍的效果。
法则十二：战场的改变，引致战术的变化—4P-4C-4R理论
一、基本概念
4P、4C、4R理论，是营销学发展史上的三大经典营销策略组合理论。
二、理论详解
（一）4P理论
即产品（product）、价格（price）、促销（promotion）、渠道（place）四要素。
（1）产品包含核心产品、实体产品和延伸产品。广义的产品可以是有形的实体，也可以是无形的服务、技术、知识或智慧等。
（2）价格的制定手段很多，如竞争比较法、成本加成法、目标利润法、市场空隙法，这些方法的目标是使产品成为可交换的商品。企业以盈利为目标，所以定价要具有兼顾销售效率和企业效益的双重考虑。信息不对称，使价格中蕴涵了太多的附加臆测信息，品质、期限、真伪、质量、效用，价格不仅与产品本身相关联，也与品牌的附加内涵和价值相关联，与市场的供求关系相关联，与所选择的购物场所的信誉相联系。
（3）传统意义的促销是人员推广、广告、公关活动和销售促进。这些方式在营销过程中有着非常广泛的应用。
（4）渠道是产品从生产方到消费者终端所经历的销售路径。普通消费品会经过代理商、批发商、商场或零店的环节。B2C模式中也有电话直销、电视直销、网络直销、人员直销、专卖店直销等模式。直销模式大大缩减了从厂家到买家的中间环节，将中间利润让渡给消费者或作为新的营销模式所产生的额外费用的补偿。B2B模式中也可能采取厂家对厂家的直接销售或选取代理商的中间销售模式。
（二）4C理论
4C理论的核心是顾客战略。4C理论的基本原则是以顾客为中心进行企业营销活动规划设计，从产品到如何实现顾客需求（Consumer’s Needs）的满足，从价格到综合权衡顾客购买所愿意支付的成本（Cost），从促销的单向信息传递到实现与顾客的双向交流与沟通（Communication），从通路的产品流动到实现顾客购买的便利性（Convenience）。
（1）顾客需求，有显性需要和潜在需要之分。显性需要的满足是迎合市场，潜在需要的满足是引导市场。
（2）顾客需求层次也是进行市场细分的依据之一。满足何种需求层次，直接决定了目标市场定位抉择。根据马斯洛的需求层次理论，顾客需求从基本的产品需求向更高的心理需求满足的层次发展，因此，企业不仅要做产品，还要做品牌做生活，通过创建品牌核心价值，营造新型生活方式，实现顾客在社会认同、生活品位等层次需求的满足。
（3）顾客成本是顾客购买和使用产品所发生的所有费用的总和。价格制定是单纯的产品导向，而顾客成本则除了产品价格之外，还包括购买和熟练使用产品所发生的时间成本、学习成本、机会成本、使用转换成本、购买额外配件或相关产品的成本付出的统和。对于这些成本的综合考虑，更有利于依据目标客户群的特征进行相关的产品设计和满足顾客的真实需要。
（4）顾客沟通首先明确企业传播推广策略是以顾客为导向而非企业导向或竞争导向。现实的许多企业以竞争导向制定促销策略，结果陷入了恶性竞争的迷茫之中。顾客导向才更能使企业实现竞争的差异性和培养企业的核心竞争能力。
顾客沟通也更强调顾客在整个过程中的参与和互动，并在参与互动的过程中，实现信息的传递以及情感的联络。
一方面，沟通要选择目标客户经常接触的媒介管道，另一方面，由于社会信息爆炸，消费者每天所接触的信息来源非常广泛，因而单向的信息传递会由于消费者的信息接收过滤而造成传播效率低下。而沟通所强调的客户参与，则使顾客在互动的过程中对于信息充分接收并产生记忆。
体验营销就是客户在体验的过程中，了解产品与自身需求的契合，发现产品的价值所在，并在无形中领悟品牌文化，在潜移默化中达致心理的感动。而体验的过程中，顾客的心声被企业接纳，又成为下一次创新的方向。
（三）4R理论
4R理论的内容：关系(Relationship)、反应(Reaction)、关联(Relevancy)和报酬(Rewards)。
“侧重于用更有效的方式在企业和客户之间建立起有别于传统的新型关系”。
4P和4C还是存在着实质上的关联，从顾客需求的角度思考如何设计和研发产品，从顾客成本的角度考虑如何制定最合理的价格，此外，顾客需求本身对于产品价格也有着直接的影响，从与顾客如何实现沟通的角度思考促销和推广的方式，从客户购买的便利性的角度来确定企业通路的选择。
法则十三：七要素打造完美企业—麦肯锡7S模型
一、释义：
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。
二、硬件分析
（1）战略(strategy)
战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
（2）结构(Structure)
战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
（3）制度(Systems)
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。
三、软件分析
（1）风格(Style)
杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格。
（2）共同的价值观(Shared Values)
由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。
（3）人员(Staff)
战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。
（4）技能(Skills)
在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。
法则十四：整体的最佳组合—米格25效应
（一）前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
（二）米格—25效应带来的管理启示
（1）适用
在企业初创期时，并不一定要设置完善的组织机构、严格的规章制度才能发展，有时适度的简化程序、缩短管理半径、人性化管理可以极大的提高效率，而且充分发挥灵活、快速的优势，在竞争中才能游刃有余。
（2）和谐
优秀的团队肯定是目标一致、分工明确、优势互补，但不一定是优秀个体的组合。三个臭皮匠顶一个诸葛亮，三个诸葛亮可能顶不上一个臭皮匠，不知该听谁的，各说各的理，各有各的想法，你朝东我朝西，最后分崩离析。这样窝里斗的事例在现实中太多了，所以公司的组织结构搭建很关键，要把合适的人放在合适的位置上，有良好的机制做润滑剂，才能齐心协力，企业的发展也会越来越快。
（3）领导者的作用
企业在制定战略规划时，也要结合自身优劣势，将有限的资源配置在关键要素上，使之发挥最大的效力。
法则十五：无序市场中隐藏有序—市场的421法则
一、有序的市场具备如下特征：在一定的地域范围内，当涉及某一消费领域时，在绝大部分消费者头脑中有几乎相同的品牌排序。在市场占有率上，第一被消费者想到的品牌占40%左右，在其他名次上，有近似成倍递减的特点，也就是说第二位和第三位的分别占20%和10%左右。这就是市场的421法则。
有序市场的一个重要特点是：一旦形成就具有相对的稳定性。它建立了很高的进入门槛，市场机会相对小，当市场条件不具备的槽况下，这个市场几乎不可能再创“名牌”，这个市场很少打价格战。
二、和有序市场相对的是无序市场，那么无序市场的特点：
在绝大部分消费者头脑品牌排序有很大差别； 在市场占有率上，每一个品牌差别不大； 市场动荡，不断有新品牌进入，价格战激烈； 市场进入门槛相对较低，有一定的市场机会，有可能再创名牌，具有向有序市场转化的趋势。
三、根据上述法则做市场谋略
不管是处于有序市场还是无序市场，或者处于两者之间的过渡状态，企业都必须根据自己的实际情况采取适当的战略，这样才能在竞争中获胜，才能更好地促使市场向有序的方向进化。一般来说，可供选择的战略有进攻战略、防御战略、侧翼进攻战略、游击战略。
1、进攻战略主要指的是那些处于上升阶段的企业，它们的实力已经很强大了，所以向市场的在位者发动挑战；
2、防御战略顾名思义就是说市场的在位者为了巩固自己的地位而采取的措施；
3、侧翼进攻战略则是指那些想进入但是实力还比较小的企业；
4、游击战略则是那些实力更小的企业采取的措施。
法则十六：神奇的理财分配方案—4321理财法则。
一、释义：
4321理财法则，即资产配置方面采40%投资、30%生活开销、20%储蓄备用、10%保险，并且采取恒定混合型策略，即某种资产价格上涨后，减少这类资产总额，将其平均分配在余下的资产中，使之恒定保持一个4321的比例。这是一种科学支配家庭月收入的投资理财方法。
二、优点：
数字化的理财概念简单、易懂，梯形的理财方案体现出的是一种非常稳定的结构，很适合将"准中产"白领的生活打造得从容优雅。
三、具体分配方法：
A-普通家庭：
*40%投资创富：比如投资股票、外汇、基金等有较高收益率的资产，也可以选择开放式基金定期定额投资，每个月通过自动扣款投资省时省力，达到强迫储蓄的效果。
*30%衣食住行：每月基本不可缺少的生活费用。吃饭穿衣费、手机费等。当然有车的还有汽油费，有房子按揭的还要交按揭费。
*20%储蓄备用：通常存为活期存款，在需要的时候可以方便的提出来，用于改善生活质量。比如，某日心情不错，约亲朋好友喝两杯吃顿饭；收到“粉红炸弹”或生日邀约；甚至家庭应急，此时备用金就派上用场了。
*10%投保险：投保是一种长远的安排，是对日后生活的负责和保障，尤其是预防家庭收入的主要创造者可能遇到的意外情况，以免对家庭经济造成重创。以保额（即出险后保险公司的赔付额）一般不低于年收入的10倍为合适。
B-高收入家庭：
1、（收入－日常开支）×10%：用于解决医疗保险及意外、健康保险，重疾保险等。无论发生什么事，万一是普通疾病有保险公司补偿损失，不会影响家庭的储蓄计划。万一患大病/失能，都能保证未来10年收入不至于下降。
2、（收入-日常开支）×30%：用于养老及子女教育，养育子女及日后年迈时有足够的养老金，从而不增加子女负担是许多为人父母的心愿，由于它是以后必定要花费的资金，所以不容有半点投资风险，惟有养老保险才能以合同的形式标注退休时可领的金额来保证以后自己享有怎样的养老生活。
3、（收入-日常开支）×20%：存入银行，用于应急、消遣及提升生活质量。
4、（收入-日常开支）×40%用于投资：工资收入是体力、脑力赚取的，而投资则可以用钱生更多的钱。如某一天身体不能工作，而他的金钱还会无休止地继续为自己赚钱，以达成人生愿望。
（全文完）
编辑创作：资深企业管理咨询师 张骥老师
