稻盛和夫被誉为日本经营之圣。从20世纪70年代到21世纪10年代，横跨50年，他领导京瓷、第二电信进入世界500强，创建“盛和塾”帮助经营者做好经营，带领日航起死回生、创造奇迹，面对各种困难，他的基本理念一以贯之，不曾改变。
他是怎样做到的？创业者和管理者能从中学到什么？在《稻盛和夫如是说》一书中，稻盛和夫亲口对自己的经营哲学、处事之道进行了细致的阐述，比如：
▨外行孕育新技术
▨认为缴税很傻的话，企业就很难发展
▨只计算利润是不对的
▨讨好世界，国际化不会成功
▨企业无哲学，必然被淘汰
▨阿米巴经营培养人才
▨将员工的幸福作为经营目标
……
读《稻盛和夫如是说》，不仅能了解稻盛和夫其人、其事、其思，厘清稻盛经营哲学发展脉络；还有助于我们找到克服困难、修炼自我、成就事业的视角和方向。本文摘编自《稻盛和夫如是说》（机械工业出版社 2022年出版）。
《稻盛和夫如是说》
口述：【日】稻盛和夫
译者：曹岫云 / 张凯
出版时间：2022年6月
出版社：机械工业出版社
季羡林曾说：“根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人简直如凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。”
作为企业家，稻盛和夫在企业经营上成就斐然，他创办的日本京瓷株式会社和第二电信株式会社都进入过世界500强，2010年，他以78岁高龄出任日本航空株式会社社长，仅仅一年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈，并创造了日航历史上最高的利润。
作为哲学家，稻盛和夫一生著述颇丰，利他、以人为核心的经营思想始终一以贯之，给了无数创业者、管理者智慧与启迪。尤其是在经营环境困难、企业发展受阻之时读一读稻盛思想，对企业经营者是莫大的精神慰藉。
我们从《稻盛和夫如是说》一书中摘编了部分稻盛和夫的经营哲学：
企业要发展，多元化是必需条件
企业在发展过程中，一般人都认为应该对事业进行“选择与集中”。但是我认为， 企业要发展，归根结底，多元化是必需条件。 当然，多元化会导致企业力量分散，经营上将非常困难，风险也会变大。但是在困难处不能突破，不能取得成功，企业就无法成长，所以不管有什么困难和风险，我一直走在多元化的道路上。
实际上，我从年轻时起就一直把嘉娜宝的多元化当作反面教材。在“五边形经营”的旗号下，嘉娜宝从棉纺织拓展到化纤、医药品、食品、化妆品等领域，利用它的经营资源和技术，进行横向拓展。开始时我也认为，企业发展就应该是这样的。
但是，在关键的核算上，嘉娜宝的收益没有提升，这就很成问题。乍一看，表面上企业风风光光很气派，其实非常危险，这样的多元化就毫无意义。京瓷也进军了很多领域，但一旦进展不顺利，就马上撤退。因为 越是多元化，风险就越大，所以需要分外注意。
有这么一件事。有一个从风险企业发展起来的大企业的社长，他的多元化事业一直亏损，但这位社长这么说：“我们的主要产品是盈利的，所以没问题。相反，局部的亏损能给公司带来紧张感，是好事。”这种说法简直可笑。凭个人兴趣搞多元化，会把公司带入危机。必须拼命努力，确保所有事业、所有产品都盈利。
维持众多员工之间的一体感
当组织尚小的时候，只要领导人能干又认真，就能带领公司前进。但是，在实践中我感觉到，随着公司规模变大，如果还是依赖领导者一个人的话，因为领导者顾不过来，无法看清公司各方面的状况，很难对各种问题不断做出正确的判断，企业就会衰退。所以， 培养能够管理各自部门的领导人，是很重要的。
京瓷还是中小企业时，因为可以依靠的部下还比较少，我就半开玩笑地说：“我要是孙悟空的话，吹一下毛就能变出5个或10个自己，那该多好啊。”当然，现在，可以代替我管理各个部门的领导人，已经培养出了许多。
还有一点，各级领导人固然重要，但包括基层员工在内，如果大家都能像我一样行动的话，那事业成功就更有把握了。于是，我提出了将组织划分为小单位进行核算管理的“阿米巴经营”，同时编制了作为员工行动基准的“京瓷哲学”。
京瓷集团的合并销售额现在已经超过1万亿日元，但每位员工仍能保持旺盛的工作热情，企业税前利润率仍能维持在两位数，我想这就是成果。这是因为连最基层的阿姨级别的作业员，都把公司看成是自己的公司，都以主人翁态度积极投入每一天的工作。
过度绩效主义不利于员工幸福
企业如何为员工提供幸福？这一点和经营者是否与员工做到了哲学共有有很强的相关关系。 大家能否朝着同一个方向努力工作，这对于能否从工作中获得充实感和幸福感，影响很大。
思维方式及哲学与公司全员共有，不做这方面的努力，直接奔向绩效主义，这样的做法虽然最简单，但结果并不好。采用绩效主义，厚待做出利润的部门和个人，相反的部门和个人则受到冷遇。这样做的结果是，有的员工兴高采烈，有的员工牢骚满腹。并且，一时高兴的员工，如果3年后部门转入亏损，工资和奖金骤减，那么不管之前对公司多么忠诚，积极性也会受到影响。
我不采取绩效主义，是因为 企业应该是实现所有员工幸福的场所 。做出好业绩的个人或部门，要帮助业绩不佳的个人或部门提升。如果有这样的信赖关系和哲学，不采用什么绩效主义，大家也会积极、快乐地投入工作。
阿米巴经营，灵活应对市场变化
阿米巴经营的目的之一，在于让公司全员都拥有参与经营的意识，尽可能多地培养具备经营视角的人。 将公司分割成阿米巴这样的小组织，给阿米巴长配置部下，通过独立核算，让其承担经营责任，由此让他们具备与经营者同样的思维方式。
但是，如果只是单纯地划分组织，进行独立核算，而不理解经营者的思维方式的话，可能会起到反作用。因此，经营者要在公司内向员工阐述经营思维，谆谆教导，不厌其烦，让员工接受、赞同。否则，阿米巴经营就发挥不了它的功能。
比如在京瓷，当初决定将客户支付的货款的10%作为销售部门的佣金，也就是销售部门阿米巴的收入。这是我定的，但即便是这一项规则，如果大家不认同，就没什么意义。假如各部门都抱怨“为什么我这方的佣金这么低”，那么独立核算反而会起到反效果。而这正是“牢骚员工”诞生的温床。
规则虽说由合议制决定，但最后还是由嗓门大、牛气足的人决定。而被迫接受一方的员工就认为这种做法很荒唐，不愿服从这样的上司，结果士气一下子就低落下去。所以， 经营者要让员工理解自己的哲学，遵循哲学，制定出众人都认可的公正的规则。而这样的裁决，正是经营者最重要的工作。 规则决定以后，公司的某个部门说“这次我们就退让了”，必须出现这样的效果才好。