近日，华为内部论坛上线了一篇关于《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章，一时间在网上引起热议。
任正非在文章中表示，全球经济将面临着衰退、消费能力下降的情况，华为应改变思路和经营方针，要把活下来作为最主要纲领，保证渡过未来三年的危机。
当变革成为新常态，华为的这篇文章，或许也能给同样面临组织转型的HR带来一些启示。
一、创造价值的公司，都会控制人力成本
任正非在文章中重点提到，华为要从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。
因此，华为将会收缩或关闭未来几年内不能产生价值和利润的业务，同时调整市场结构， 哪里有钱就去哪里赚一点，聚焦市场价值客户，彻底放弃一部分国家或市场。
另外任正非还提到，未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭， 把人力物力集中到主航道来， 富余人员调整到战略预备队，再把它们组合到合理岗位上去抢粮食。
华为这种做法，比较偏向零基预算，也就是在制定本年度预算时，不依据上年度的预算是否增减，而是一切重新开始，重点对企业现状和所处的情况加以分析，以此来规划未来的支出。
这种以零为基础的方法，通过以公司的实际需求和发展情况为基础，重新检查年度费用和预算，确保企业开支用于战略目标和职能任务，从而防止在不应削减的领域削减开支。
而对HR来说，减少人力成本最常用的方法之一是调整“管理幅度和层级”。
其中“管理幅度”指的是经理可以有效管理的员工数量，“管理层级”指的是科层制度里的不同层次。
通用的管理智慧是，企业通过增加管理幅度和减少管理层次来“扁平化”（也称为“精简层级”）。这种方法不仅会降低成本，还会增强责任制、授权、客户关注和市场反应能力。
这也是华为实行军团制的原因。
二、如何通过绩效考核，最大程度释放员工潜力？
关于绩效考核，究竟应该以员工为中心还是以雇主为中心，这种争议由来已久。
具体来说， 目标的设定当然应该考虑到员工职业抱负和热情，但同时也需要推进公司的优先业务战略。
个人的优势应该得到认可和发展，并为实现目标提供支持，但技能构建应该是更广泛的组织能力建设的一部分，并应该加强公司价值和文化。
对一个良性发展的组织来说，奖励应该是公平的、有意义的，并包括塑造员工职业道路的潜力；但激励也必须反映业绩和成效，留住高绩效员工，而不是让低绩效员工破坏结果，或阻碍那些更有才华的员工的职业发展。
所以，华为在文章中提到，各责任中心需要签署考核责任书，公司要针对基于KPI的对等奖赏机制，要加强与责任对等的挂钩。
基本工资框架不变，但员工优秀了，可以升职升级，奖金可以有很大弹性，以此来调动员工积极性。
当然了， 公平并不代表着平均 。各个业务的奖金一定要拉开差距，绝不允许平均逼迫大家实现抢粮食的短期目标。
利润和现金流多的业务，奖金就多发一些，不能创造价值的业务就是很低的奖金，甚至没有，逼这个业务自杀，把寒气传递下去。
有些战略业务短期内创造不出价值，则通过评定的方式来确定，业绩差的边缘业务则一定要砍掉，真正实现业务导向，战略导向。
三、利用优势方法来培养关键人才
管理学大师彼得·德鲁克，早在1959年就提出了“知识工作者”的概念。
在他看来， “开发人才是企业最重要的任务——这是知识经济中竞争的必要条件。” 事实证明，他的预测是正确的，即便是现在，对企业而言，要真正做到这件事也并不容易。
其原因在于，当一个人已经很擅长某件事的时候，他们并不总能意识到自己可以做得更好，专注于优势的秘诀是增加挑战目标。
根据调研，使用基于优势的方法来培养的员工，其生产率能提高12.5%，流动率要低14.9%。
方式主要有两种： 一是故意让员工处于面临挑战的状态，二是制造关键时刻来测试新技能 。
在华为的三年规划里，艰苦国家和地区，将作为提拔新生干部的考核锻炼基地。
因为小国容易综合化，员工从概算预算、合同、投标交付、工时定额计算，解决方案……几乎所有环节都会接触和涉及，这对单一技能的员工来说，是一个不小的挑战。
另外在组织转型过程中，如何提升员工积极性也是不得不面对的问题。
任正非觉得，有些员工在国外工作很长时间，回国收入减少，还涉及孩子上学问题，如果想要继续留在这些国家，不能强行调回国。
至于那些选择回国的员工，也要优先获得技能培训和上岗机会。
要给他们提供一个保护期，确保回来有岗位安排，保证他获得一定的培训，否则时间一久，艰苦地区就没人愿意去了。
关于华为这篇文章，有网友调侃，”一家没上市公司说要活下去，4700家上市公司一听活不下去了“，这从侧面也说明当前大环境的艰难。
作为目前最能挣钱的企业之一，当华为也将“活下来”作为主要纲领，毫无疑问，企业和HR未来面临的挑战将更加严峻。
参考资料：《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》、《麦肯锡领导力：领先组织10律》