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► 领导者说 ： ★ 当企业走向二次创业，更大的挑战迎面而来，激烈的市场角逐对企业的发展提出了更严峻的考验及更高的要求，企业如何跳跃发展陷阱？
本篇文章为华为研究管理部干部处对该问题探索后形成的体会与总结，特此分享，希望能给各位企业家朋友提供一些参考和借鉴。
来源 ｜ 心声社区 作者：华为研究管理部干部处
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华为公司正在经历着二次创业的阵痛，这也正是下一世纪公司蓬勃发展的艰难开始。如果说过去的十年的成功只是赛前的热身，那么目前更激烈的市场角逐对公司的发展提出了更严峻的考验及更高的要求。回顾世界及中国经济舞台，一个个大公司的兴亡史摆在我们的眼前，“其兴也勃矣，其亡也忽矣”。我们如何跳跃发展陷阱？任总继《华为的红旗到底能打多久》一文之后，现又作出了《不做昙花一现的英雄》这样的回答。中研部各大部门科以上干部认真组织学习了这篇文章，并结合自己的实际谈出了一些体会。
01
不断剖析自身管理和服务中的幼稚
管理就是以人为本，管人理事、用人行事、为人服务；就是规章制度的形成、生效和完善的过程，就是业务运作流程实时反应市场竞争、响应客户化需求的过程。 严格而又科学的管理是华为持续、高速、健康发展的关键。 管理体系本身的不断健全和优化是促成决定科研、生产、销售及服务各环节高效运作和顺利升华到更高境界的前提。管理出战斗力，管理出效益，管理才能保证我们研发系统切实实现对产品负责。 要降低成本，扩大规模，高速增长，增强后劲，必须强化管理。 所以，管理的胜利就是公司体制的胜利。 没有先进的管理体系，无法形成巨大的合力，难以使人、财、物等资源最大限度的发挥作用。
服务不仅仅是对外，对用户，它还包括对内提供优质服务，这种服务是企业内部的一种互利行为，是商业活动中“用户至上”在公司内部的具体要求。在内部，作为大公司，里面分工精细，职责明晰，但部门间及部门内关系的沟通头绪繁杂。为此，在用各项规章制度加以规范我们行为的同时，我们必须树立起集体主义观念，要用优质服务的态度来缓解矛盾，提高效率。凡事替对方着想，消除官僚作风，保证各部门衔接无误，运转无阻。正是在这层意义上，我们喊出“下一道工序是用户”的口号。对外，高效、完善、良好的服务保障体系的建立和强化，是抢占市场，巩固和促进市场发展的法宝。我们全方位的优质服务源于公司各项产品的卓越品质，依靠我们灵活、成熟的服务手段实现。 诚实守信，高效创新的品牌效应正是由质量体系和服务体系来创造的，从技术到 产品，服务连接着华为与用户。 研发系统对产品的最终负责必然包括对市场技术支援、产品优化维护等负责。
如果说任总出于对公司二次创业的全局把握，提出管理和服务是公司生死攸关问题，是战略转折点， 那么这次中研部大家对管理和服务的体会则具体化，更多结合到近期的研发的改革。
研发系统进行深入的改革，其根本的目的是要贯彻和实现“从对技术负责转变到对产品负责”，对产品的全过程负责，切实让市场，让客户需求牵引产品，纠正以前及目前我们对技术负责的一些幼稚导向。
如何实现这一转变？同样的，研发系统必须在管理和服务这两方面狠下工夫。面对国内外可能越来越多的善意的宣传，年轻人是否容易沾沾自喜，滋生一些不良的浅薄的习气？我们研发系统的年轻人是否将骄傲挂在脸上？从管理和服务两方面，大家毫不讳言的面对自身的幼稚行为：
开发中成本意识较淡薄，存在浪费现象 ；BOM意识不强，清单不准确、不完整，制作不及时，结构欠合理；文档和资料意识不强，撰写资料、文档态度马虎，这些是幼稚。
产品计划管理、版本管理、市场功能发布、市场问题处理闭环等方面，管理有待优化、服务有待加强，这些是幼稚。
缺少责任心，缺乏踏踏实实的精神， 习惯于把学校搞课题的那套思路和方法用在产品开发上，技术至上，喜新厌旧——喜欢学新东西，搞新技术，却不肯对做出来的东西检查，再检查，这些是幼稚。
喜欢做新产品，不乐意搞老产品的维护、优化 ，重视新产品技术应用，对设备维护工具开发不重视，没有切实从对技术负责转变到对产品负责，这些更是幼稚。 ……
02
在变革中优化
任总关于管理革命的三段论，给大家深刻的触动，一是要勇于自我批判，二是要能接受别人的批评，三是要能追求真理，不顾脸面。 目前，研发系统的改革，就是一场管理的革命，为配合这次的变革，正在推行的干部任职资格认证、技术职称体系评定等一项项举措同样是一场革命。革命的目的是优化，是要荡涤我们思想观念、行为中的幼稚、浮躁，最终在我们的研发人员的意识、行为中实现对产品的切实责任。
昙花为什么只能一现？是因为它没有进行可持续开放的能量积累。我们的红旗为什么能越飘越艳？是因为我们在不断地进行变革，不断地在变革中优化。 什么是优化？对于我们研发系统来说，修改完每一行程序，对其影响进行细致的检查，找出漏掉的一些问题，这就是优化；在老产品中进行了一次小小的改进，提高了产品的稳定性，这是优化；认真制作每一份BOM清单，出错率从10％降低到5％，这是优化；还有，改进项目管理流程，将开发进度提前是优化；严格开发费用支出，节约了成本是优化；权衡各器件优劣，在设计中体现成本、质量优势更是优化……
可以说，优化就在我们的身边，就在我们工作的每一个规范行为中。我们每一次的优化，就是对我们幼稚病的每一次的治疗。“华为公司的第一、第二代创业者曾经把生命投入到创业中去，获得了今天的成功。”那么今天，在华为的二次创业中，是我们研发人员宣誓要把生命注入到产品中去，把生命融入到持续不断的管理优化中去的时候了。
我们的改革没有先例可循，我们祖国的文化也没有支撑大产业的基因，一切要靠自己。在这次研发系统“切实转变为对产品负责”的改革中，会触及到一些利益关系，会改变我们曾经习惯的行为方式，这需要我们有面对自身、挑战自己的勇气，要有跳出“小我”的气度。 任总提出“管理革命的重点是任职资格体系的推行”，是着眼于公司的管理改进。 对于研发系统的改革，相应地是通过推行任职资格体系明确对产品负责导向，这也是研发系统革命的重点。这需要我们研发人员尤其是干部端正心态，舍掉小我，促使研发系统的改革逐步走向成功。
03
把自己磨练成成熟的接班人
干部要追求真理，要做实。我们的二次创业能否成功，关键还是人，尤其是各级干部，能否迅速成熟起来 。在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任总要求干部要确认华为的核心价值观，并具有自我批判能力。在这篇文章里，任总对干部的品格和素质，针对我们二次创业的关键时期，又做了强调，可谓意义深远。对这一点，大家表示了强烈的认同。
大家认为，华为提出，中高层干部应该以德为先，这个提法和社会上听到的很多提法都不一样，细想一下则大有学问。过去， 任总就曾经总结过，我们在第一次创业的阶段，选拔干部比较重能力，现在进入第二次创业阶段，选拔中低层干部比较重能力，而选拔中高层干部应该以德为先。在这篇文章中，任总又指出，干部要有强烈的进取精神和敬业精神，没有干劲的人不能进入高层。
基本法提出，要警惕不会做事却会处世的人受到重用。这是要求领导要做人，更要能做实，是对做人与做实关系的规范。这次，任总又在干部的清清白白做人、踏踏实实做事两方面做了强调。大家认为，中研部的领导，在清清白白做人、认认真真做事这方面，普遍还是做得比较好的。但是，仅仅有这一点是不够的。干部要提高自身修养。这种修养，不仅包括领导的艺术和良好的工作作风，同时也包括在专业上具有强烈的进取精神。
概而言之，大家认为要从追求真理的高度去理解公司对干部的各项要求。敢于追求真理，才能有宽阔的胸怀去承受一些委屈；敢于追求真理，才能严格自律，以身作则，把当干部理解成一种责任，踏踏实实地做实。
对产品负责的导向在思想上生根。对研发系统而言，大家认为，各级干部要深刻理解这次研发系统改革的重要意义，尤其深刻理解这次改革要实现对产品负责的思路和导向。只有各级干部对产品负责的导向在思想上生根，才能在工作中贯彻，才能去推动我们的研发人员纠正幼稚，走向成熟，才能让我们的产品走向成功。
这个导向就是我们干部管理工作中的一把尺子，推动管理和服务的优化绩效如何，要用我们的产品如何来评判；衡量我们研发人员的工作绩效，就是看他在自己的岗位上为产品的成功做出了多少贡献。反之，那些只对技术负责，重功能实现，轻产品优化，一味求新、求全，产品却不稳定的行为，在这把尺子面前都要打低分，都必须得到纠正。在这个管理和服务的优化中，研发系统的干部，可谓责任重大。
立足本职岗位做好管理细节工作。管理的优化是点滴的积累，不是一朝一夕，能毕其功于一役的，为此， 任总提出各级干部要将生命融入到不断的管理优化中去。一套完善的管理机制，是不能一次性引进就能解决的， 可以说，在管理上，同样需要我们几代华为人不懈地努力。我们研发系统的很多干部是从技术口转过来的，管理知识的先天不足，只能靠后天的勤奋学习，在实践中去丰富。如何激励团队士气，如何控制项目进度，如何建立管理闭环等等……都需要我们立足本职岗位做好管理细节工作。
高度重视任职资格认证工作。任职资格体系的建立与推行，是华为公司在绩效考核与薪酬体系上的一次改革，目的是达到人尽其才，人尽其用。任职资格体系的推行，正是希望改变过去那种“蒙一蒙”、“估一估”的做法， 通过一个合理的制度，将考评尽量量化，使人力资源的分配尽可能合理，从而给个人的发展也提供一个更加良好的空间。
从管理层面来理解，任职资格认证就是一次管理优化。通过对各级管理者的资格认证，把要求、导向传递给每一个管理者，做得好予以肯定，做得不好，指出其需努力的地方，限期提高。对我们研发系统而言，这个导向和要求就是管理优化，就是看各项工作能否真正做到并促进对产品的切实责任。
要培养自己合格的接班人。华为二次创业能否再创辉煌，接班人至关重要。在我们的各层级、各岗位上都存在接班人的培养问题。 随着华为的高速发展，公司大批新人涌入，如何让他们迅速融入华为文化，迅速进入岗位，直接摆在各级主管面前。塑造新人也就是培养合格的接班人。还有，各岗位管理者、干部我们如何培养 ，都是关系红旗能打多久的大事。这要求我们现在的各级干部，一方面要做耐心的培养工作，培养出一批认同华为文化，并具有自我批判能力的后备力量。另一方面，还需要我们给予他们机会，让这些接班人赶上，并超过我们，使华为及我们研发系统的发展获得生生不息的动力。
04
用汗水浇灌英雄之花
不做昙花一现的英雄是所有人的愿望，但是持续稳定增长的困难也是一个残酷的现实。不靠天，不靠地，靠得住的只有自己。自己的能力提高了，才可能战胜各种压力，不至于夭折中道，对个人不仅是这样，对公司也是如此。所有的研发人很清醒自己身上的使命，相信通过全体研发人、全体华为人的辛苦而有效的努力，我们的英雄之花定会永远开放。
组织能力建设是中国企业走向世界的必由之路。企业要想活得更长久，就要激发组织活力，把能力建在组织上。
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